永輝超市是國(guó)內(nèi)最開(kāi)始將農(nóng)產(chǎn)品和生鮮與大型商超聯(lián)系起來(lái)的零售企業(yè)之一。

為了給百姓帶來(lái)更好的體驗(yàn)，它不僅擁有最優(yōu)質(zhì)、最新鮮的食材，還為農(nóng)產(chǎn)品的供應(yīng)者，也就是那些農(nóng)民提供了農(nóng)產(chǎn)品的銷(xiāo)售渠道。

此外，它還擁有自己的物流配送體系，自己運(yùn)輸，自己配送，實(shí)現(xiàn)了與百姓的結(jié)合，真實(shí)的成為為民生的良心企業(yè)。

同時(shí)，永輝超市的發(fā)展速度也很快，其在整個(gè)零售業(yè)中屬于既在高速擴(kuò)張，又能持續(xù)盈利的少數(shù)優(yōu)質(zhì)企業(yè)。

一、云創(chuàng)不同于永輝超市的發(fā)展規(guī)劃

(1) 選擇主業(yè)還是主流

永輝超市原本由兄弟倆張軒松和張軒寧共同經(jīng)營(yíng)。

但是隨著新零售的出現(xiàn)，云創(chuàng)作為永輝超市一直大力發(fā)展的板塊，一直致力于體驗(yàn)式新零售業(yè)務(wù)的發(fā)展。

永輝超市兄弟倆人對(duì)公司未來(lái)的發(fā)展規(guī)劃存在較大分歧。

永輝在互聯(lián)網(wǎng)和新零售模式上大肆發(fā)展，永輝云創(chuàng)下的超級(jí)物種是布局最多、投入最大的項(xiàng)目。

但是云創(chuàng)前期的投入大，現(xiàn)金流量一半為負(fù)，對(duì)當(dāng)期的利潤(rùn)產(chǎn)生了嚴(yán)重的影響。

因此，對(duì)于云創(chuàng)和永輝未來(lái)的發(fā)展，兩兄弟持不同看法。

張軒寧主張主力發(fā)展新零售，也就是加大對(duì)永輝云創(chuàng)的投入，將云創(chuàng)作為未來(lái)永輝未來(lái)的主流發(fā)展方向;

而張軒松則不這么認(rèn)為，他依舊認(rèn)為傳統(tǒng)模式，云超，才是永輝的主流，應(yīng)當(dāng)維持下去，聚焦主業(yè)。

無(wú)論堅(jiān)持哪種選擇，都不是對(duì)公司最好的選擇，兩人的分歧對(duì)公司的發(fā)展不利。

(2) 雙方相互成全還是相互制約

作為永輝超市負(fù)責(zé)人的張軒松覺(jué)得不能再這么下去了，他希望永輝超市的主業(yè)能實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步增長(zhǎng)。

且云超也是其利潤(rùn)的主要來(lái)源，應(yīng)該大力發(fā)展云超這個(gè)利潤(rùn)保護(hù)點(diǎn)，保證公司的整體利潤(rùn)穩(wěn)定增長(zhǎng);

但是云創(chuàng)的負(fù)責(zé)人張軒寧則希望能從云創(chuàng)的新零售業(yè)務(wù)為突破口進(jìn)行發(fā)展。

然而云創(chuàng)的發(fā)展仍需要時(shí)間的打磨，兄弟兩人的想法完全是兩個(gè)方向。

如果繼續(xù)投入云創(chuàng)，無(wú)疑會(huì)持續(xù)拉低永輝超市未來(lái)的利潤(rùn)，云創(chuàng)雖有超級(jí)物種能在這種新業(yè)務(wù)形勢(shì)下發(fā)展起來(lái)。

但是它與比它更早出現(xiàn)的盒馬鮮生等相比，還有很長(zhǎng)的路要走，云創(chuàng)要想帶來(lái)正面效應(yīng)還需要時(shí)間，而永輝超市已經(jīng)被“拖累”2年了。

如果繼續(xù)拖累到連續(xù)虧損，將不符合上市公司連續(xù)盈利一定金額的條件，勢(shì)必會(huì)對(duì)未來(lái)的發(fā)展，包括報(bào)表使用者的判斷;

反過(guò)來(lái)，永輝超市自身?xiàng)l件尚好，向新業(yè)務(wù)拓展也是為了提高自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

但是新業(yè)務(wù)的拓展需要大量的資源和資金，這就會(huì)影響到云超的發(fā)展。

但云超作為永輝超市的核心業(yè)務(wù)，一定是首先發(fā)展的對(duì)象，優(yōu)先投入資源和資金。

那么云創(chuàng)的發(fā)展必然會(huì)受到制約，不利于新業(yè)務(wù)的發(fā)展。

二、永輝超市剝離永輝云創(chuàng)案例分析

(一)資產(chǎn)剝離的概念

資產(chǎn)剝離，就是將企業(yè)的資產(chǎn)、股權(quán)、子公司等通過(guò)售賣(mài)給其他公司或個(gè)體。

從而獲取現(xiàn)金流入的交易過(guò)程，它屬于資產(chǎn)的重組，但與并購(gòu)相反。

它可以從兩個(gè)角度來(lái)進(jìn)行，第一種是大多數(shù)企業(yè)資產(chǎn)出售，就是企業(yè)將自己的資產(chǎn)全部售出或只售賣(mài)部分給其他公司。

然后獲得對(duì)方支付的資金流入而產(chǎn)生的交易過(guò)程。

這一過(guò)程是出售方少了資產(chǎn)，收回的也只有資所使用的，即出售那些不能再給企業(yè)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)的流入，沒(méi)有用處的閑置資產(chǎn)。

比如固定資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)、生產(chǎn)線等，可以是一項(xiàng)或幾項(xiàng)同樣的資產(chǎn)。

也可以與別的資產(chǎn)一起打包出售，然后獲得對(duì)應(yīng)的現(xiàn)金或現(xiàn)金等價(jià)物;

另一種通過(guò)將子公司、股權(quán)分立、分拆出來(lái)的方式進(jìn)行剝離的。

所有剝離業(yè)務(wù)的核心思想，都是要通過(guò)剝離公司的不良資產(chǎn)，達(dá)到改善經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

提高運(yùn)營(yíng)的效率，增強(qiáng)企業(yè)的實(shí)力，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)剝離后各業(yè)務(wù)的和諧發(fā)展。

(二)資產(chǎn)剝離的形式

資產(chǎn)剝離按照能否產(chǎn)生新的實(shí)體分為兩大類(lèi)。

(1)不能產(chǎn)生新實(shí)體的方式

①資產(chǎn)出售

金或現(xiàn)金等價(jià)物一類(lèi)為對(duì)價(jià);

而購(gòu)買(mǎi)方只是多了一部分資產(chǎn)，少了一部分現(xiàn)金作為對(duì)價(jià)，整個(gè)過(guò)程不會(huì)產(chǎn)生新的實(shí)體或公司，對(duì)企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)沒(méi)有很大的改變。

②資產(chǎn)置換

資產(chǎn)置換，是指將企業(yè)的一部分限制或無(wú)用的資產(chǎn)置換出去，換取相應(yīng)資金或資產(chǎn)。

但是，它與資產(chǎn)出售有所不同，資產(chǎn)出售只是為了出售不良資產(chǎn)。

但是資產(chǎn)置換，是為了通過(guò)與購(gòu)買(mǎi)者通過(guò)置換，一方面換出自己的不良資產(chǎn)，另一方面換得對(duì)方的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。

最終目的，是為了用換得的資產(chǎn)幫助自身企業(yè)，達(dá)到提高經(jīng)營(yíng)效率，提高自身資產(chǎn)的優(yōu)良配置，獲得更好的發(fā)展。

而且，這里的購(gòu)買(mǎi)者，大部分是股東。

可以說(shuō)，資產(chǎn)置換是一個(gè)雙方都有自己的目的，從而進(jìn)行的互惠式交換。

交換后雙方都能達(dá)到自己想要的結(jié)果，且整個(gè)過(guò)程也不會(huì)產(chǎn)生新的公司或?qū)嶓w。

(2)能產(chǎn)生新實(shí)體的方式

①企業(yè)分立

企業(yè)分立，是指母公司為了提高企業(yè)的價(jià)值，優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率，將其下的某個(gè)子公司或板塊，分立出去。

形式是對(duì)原子公司持有的一部分股權(quán)，出售給其下股東，子公司被分立出去后。

具有獨(dú)立的法人資格，可以自行進(jìn)行決策，形成一個(gè)新的公司。

②股權(quán)切離

股權(quán)切離，也就是母公司先成立一個(gè)新公司，然后把自身一部分不良或無(wú)用的資產(chǎn)轉(zhuǎn)移到新公司，然后再將新公司的股權(quán)出售出去。

但是母公司不會(huì)喪失對(duì)子公司的控制權(quán)，這樣一來(lái)，一部分無(wú)用的資產(chǎn)既可以被分拆出去，用時(shí)，子公司還能為母公司帶來(lái)一筆可觀的收入。

一方面，可以剝離出無(wú)用資產(chǎn)，合理調(diào)整了資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)，另一方面，還能獲得子公司剝離出去帶來(lái)的一部分收益。

(三)通過(guò)剝離實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展

(1) 剝離形式

永輝云創(chuàng)在剝離前屬于永輝超市的非全資子公司。

在剝離日，永輝超市以3.94億元的價(jià)格，向其第二大股東張軒寧轉(zhuǎn)讓了永輝云創(chuàng)(超級(jí)物種)20%的股份。

永輝超市從此成為云創(chuàng)的第二大股東，不再擁有對(duì)云創(chuàng)的控制權(quán)，云創(chuàng)成為其聯(lián)營(yíng)企業(yè)。

而張軒寧則持有永輝云創(chuàng)29.6%的股份，為第一大股東。

一方面，永輝剝離了永輝云創(chuàng)，云創(chuàng)從此擁有了獨(dú)立的身份，永輝云創(chuàng)科技有限公司，它擁有屬于自己的獨(dú)立法人，不再受母公司的控制，永輝只對(duì)云創(chuàng)擁有重大影響。

但是，永輝還持有云創(chuàng)26.6%的股份，是第二大股東。

另一方面，由于云創(chuàng)是永輝以20%的持股比例進(jìn)行配售給永輝的股東的，故而云創(chuàng)與母公司永輝在股權(quán)結(jié)構(gòu)方面沒(méi)有變化。

但這種形式最大的不足是，母公司會(huì)喪失對(duì)子公司的控制。

但在這場(chǎng)案例中，這并不是壞事，兩方的股份分離后，母子公司都能針對(duì)他們熟悉的領(lǐng)域去自由發(fā)展。

由此可以判斷，永輝剝離永輝云創(chuàng)的剝離形式屬于企業(yè)分立。

(2) 剝離動(dòng)因

①　短期內(nèi)改善企業(yè)的業(yè)績(jī)

永輝云創(chuàng)給母公司的合并報(bào)表層面帶來(lái)的虧損金額在2017年有2億多，而在2018年前9個(gè)月達(dá)到了6億多。

而云創(chuàng)被剝離之后，其不再納入永輝超市的公司合并報(bào)表范疇內(nèi)。

2018年的報(bào)表顯示，出售云創(chuàng)使得母公司收獲超過(guò)兩億的投資收益。

可見(jiàn)此次資產(chǎn)剝離緩解了永輝超市的經(jīng)營(yíng)壓力，對(duì)永輝超市的短期績(jī)效有很大的提升。

②　降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

永輝超市一直聚焦于自己的主業(yè)云超的發(fā)展，而新零售只是其下板塊云創(chuàng)的應(yīng)用。

云創(chuàng)新零售模式目前仍處于初創(chuàng)期，需要母公司為其投入大量的資金才能讓主流的新業(yè)務(wù)擁有發(fā)展的空間。

但這必然會(huì)耗費(fèi)大量資源，但是投入期到回報(bào)期仍不可預(yù)見(jiàn)，投資的風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)增加。

經(jīng)營(yíng)必然會(huì)受到影響。

如果母公司想要實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定的發(fā)展，那么它必須保證對(duì)云超的資源投入，這就不利于云創(chuàng)在新業(yè)務(wù)方向的探索。

如果能將云創(chuàng)剝離出去，一方面可以保證對(duì)主業(yè)的投入。

另一方，可以還云創(chuàng)一個(gè)自由發(fā)展的空間，而不必受云超發(fā)展的限制，既能降低風(fēng)險(xiǎn)，又能保持穩(wěn)定。

(3)擁有更靈活的發(fā)展空間

對(duì)于張軒松來(lái)說(shuō)，穩(wěn)定的發(fā)展模式才是永輝超市逐漸發(fā)展的根本所在，相比張軒寧，他更看重主業(yè)——即“云超”板塊，重心依舊在“到店”業(yè)務(wù)。

所以剝離后他便可以專(zhuān)心于自己的主業(yè)發(fā)展永輝;

對(duì)于張軒寧的云超而言，擺脫了母公司的限制，獨(dú)立的去發(fā)揮云創(chuàng)的成長(zhǎng)空間，完全的致力于新零售業(yè)務(wù)中。

其擁有了更大更多的選擇，發(fā)展空間靈活多變，不必拘于傳統(tǒng)，對(duì)云創(chuàng)本身也更加有利。

因此，此次剝離行為，既滿(mǎn)足了張軒松所要求的是穩(wěn)妥帶領(lǐng)永輝超市發(fā)展的主張。

堅(jiān)持主業(yè)，又實(shí)現(xiàn)了張軒寧將自己對(duì)于新零售的理念實(shí)施到永輝云創(chuàng)中去的想法，對(duì)于雙方而言，皆有好處。

標(biāo)簽： 永輝云創(chuàng) 零售企業(yè) 永輝超市發(fā)