“胖東來”這個(gè)名字，是全國各地的商超百貨老板們心目中的行業(yè)傳奇。

(資料圖)

馬云說：它引發(fā)了中國零售商的新思考，是中國企業(yè)的一面旗子。

雷軍也專門去考察過，說它是中國零售業(yè)當(dāng)中“神”一般的存在。

1995年僅用1萬元起家的胖東來，絕對是一家顛覆認(rèn)知的企業(yè)，它的可怕之處在于，創(chuàng)始人于東來竟然可以放棄將企業(yè)做大做強(qiáng)的想法；竟然對同行完全不設(shè)防，還“歡迎拍照”；竟然全年閉店57天，讓員工每年享有四周的假期……

甚至，胖東來不但提升了許昌和新鄉(xiāng)兩地百姓的幸福指數(shù)，而且提升了城市精神文明和市民素質(zhì)，已經(jīng)成為當(dāng)?shù)氐木裎幕貥?biāo)。

更令我們震撼的是，胖東來成為燈一樣的企業(yè)，照亮其他企業(yè)，河北信譽(yù)樓、衡陽香江百貨、山東德百集團(tuán)，越來越多的“胖東來”式企業(yè)涌現(xiàn)……

那么，為什么胖東來能活成所有人都愛的樣子？但是，被封神的胖東來，為什么不走出河南？

一反常態(tài)的胖東來

胖東來是從河南的四線城市許昌起家的一家零售企業(yè)，它的創(chuàng)始人兼董事長叫于東來。于東來1995年創(chuàng)建了早期胖東來的雛形“望月樓胖子店 ”，到現(xiàn)在為止在許昌和新鄉(xiāng)開設(shè)了三十幾家超市商場，有7000多名員工。

胖東來的規(guī)模其實(shí)不大，2021年它的總銷售額近70億，這個(gè)數(shù)字在中國的零售行業(yè)連前100強(qiáng)都進(jìn)不了。

那么為什么這樣一家不算大的超市會引起這么多人的關(guān)注？

首先，胖東來這家超市的經(jīng)營與同行相比有一些非共識的做法，比如它每周二會閉店一天休息，春節(jié)要從除夕休息到大年初四，全年的閉店總天數(shù)達(dá)到了57天。除了閉店外，胖東來還讓員工每年享有四周的年假。這些做法在零售行業(yè)是很難想象的，因?yàn)橥ǔＮ覀冋J(rèn)為春節(jié)是零售行業(yè)的黃金時(shí)間，但是胖東來卻要去主動規(guī)避，為什么？

另外，一般情況下商家經(jīng)營的秘密都不希望被同行了解，但胖東來卻一反同行互相設(shè)防、彼此保密的習(xí)慣，不僅張貼“歡迎拍照”的告示，而且還主動的把自己的心得、經(jīng)驗(yàn)、制度毫無保留地公布出來，這一點(diǎn)也很反共識。

最反共識的是，在零售企業(yè)普遍追求做大做強(qiáng)的趨勢下，胖東來卻在2012年半年之內(nèi)主動關(guān)閉了16家全部仍然還在盈利的超市，主動讓出了市場份額。

所以，胖東來的這些行動就不由得使人好奇，它的創(chuàng)始人于東來到底是一個(gè)什么樣的人？

我們都知道一個(gè)企業(yè)的創(chuàng)始人其實(shí)決定了一家企業(yè)的原生基因，甚至決定了公司認(rèn)知、決策底層的“一”，所以我們今天就從于東來這個(gè)人的轉(zhuǎn)變與歷程出發(fā)，看看胖東來的“一”究竟是什么。

于東來的三個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，

看清胖東來的本質(zhì)

1、作為商人，要“真品換真心”

于東來1966年出生在河南許昌的普通工人家庭，文化程度并不高，先后賣過冰棍、水果、電影票，也當(dāng)過工人，經(jīng)歷過下崗。后來他跑出去做生意，幾經(jīng)沉浮，數(shù)度失敗。

但于東來很堅(jiān)韌，他屢敗屢戰(zhàn)。但到了1992年的時(shí)候，因?yàn)樗M(jìn)煙草的時(shí)候被假煙犯騙走錢，因而背負(fù)了很多債務(wù)，甚至后來因此進(jìn)了班房。

到1995年的時(shí)候，于東來認(rèn)為以前投機(jī)的方法不能獲得好的發(fā)展，所以他向兄長借了1萬塊錢，開了一家不到40平米的糖煙酒小店，又開始一次艱難的創(chuàng)業(yè)。這時(shí)候他這個(gè)小店的名字叫望月樓胖子店。

但是沒想到，開店的第一年他就賺了將近80萬元，一舉還清了所有債務(wù)，他是怎么做到的？

實(shí)際上，在90年代中期國內(nèi)整個(gè)的市場監(jiān)督管理機(jī)制是比較落后的，消費(fèi)者的維權(quán)意識也不足，所以就導(dǎo)致假冒偽劣產(chǎn)品泛濫成風(fēng)。

這其實(shí)是市場環(huán)境十倍速壞了，但是在這種十倍速壞的環(huán)境里，也蘊(yùn)藏著巨大的機(jī)會。

機(jī)會是什么？就是當(dāng)時(shí)中國商品流通加快，也帶來了“十倍速紅利”，于東來因?yàn)樗约罕患儇浛討K了，所以承諾絕不販賣假貨，用真誠待客，并借著紅利，他贏得了人生的第一桶金。

于東來個(gè)人的經(jīng)歷和成長，以及對普通老百姓生活的真實(shí)體悟，讓他有了用“真品換真心”的想法。

這也是于東來前半生悲催人生的第一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

這個(gè)時(shí)候于東來的“一”是“真品換真心”，這是他這一時(shí)期底層的價(jià)值理念。

2、作為好商人，要真誠“利他經(jīng)營”

等到1997年，于東來把胖子店擴(kuò)大了，變成胖東來煙酒公司。這家店的服務(wù)理念換成了“真品換真心，不滿意就退貨”，甚至于東來還提出一個(gè)比較大的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，叫“創(chuàng)中國名店，做許昌典范”。

但是1998年一場突如其來的大火徹底改變了于東來，因?yàn)楫?dāng)?shù)責(zé)o業(yè)游民與店員的爭吵導(dǎo)致了前者報(bào)復(fù)性縱火，而這場大火把價(jià)值三百萬的店面化為灰燼，同時(shí)帶走了八條鮮活的生命。

那時(shí)，其實(shí)是于東來自己人生的至暗時(shí)刻，他想為什么我的員工會跟顧客爭吵？為什么城鎮(zhèn)會有這么多無業(yè)游民？為什么這個(gè)社會的戾氣這么重？為什么人與人之間缺少關(guān)愛？

通過這件事情，于東來陷入深深的痛苦和自責(zé)之中。后來在朋友和鄰居的幫助下，于東來走出了人生這段無比灰暗的日子，并重新開張。

經(jīng)歷這次磨難后于東來的企業(yè)家精神開始真正被喚醒，社會責(zé)任的意識也開始萌發(fā)。

后來他說1999年以前，他想到的跟大家一樣，只是為了生存，但是從99年開始，他說想要做一個(gè)偉大的人。“每個(gè)人的心中都有愛，有善良，期待被關(guān)懷，渴望幸福。我要讓所有到我店的人，無論是顧客還是員工都感受到人與人之間的關(guān)愛”。

所以這個(gè)時(shí)候，于東來的精神世界就變成了好商人，這是于東來人生的第二個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

后來于東來借助著中國零售市場十倍速好的發(fā)展紅利穩(wěn)扎穩(wěn)打，完成了所有業(yè)態(tài)的布局后，從原來一個(gè)街頭巷位的煙酒公司轉(zhuǎn)型到現(xiàn)代化商貿(mào)集團(tuán)，標(biāo)志性事件就是2002年開設(shè)胖東來生活廣場。

之后，胖東來在新鄉(xiāng)、許昌接連擴(kuò)張，并連續(xù)擊敗國內(nèi)外的零售業(yè)巨頭，而且運(yùn)營管理上也開始精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化。

但是就在胖東來看起來順風(fēng)順?biāo)_(dá)到鼎盛的時(shí)候，于東來卻選擇了一個(gè)特別令人出乎意料的舉動，就是大面積的關(guān)店，而且這些店其實(shí)都還在盈利中，還是主力店。

為什么？大家都不明白，很多人猜疑說他們模式不行、資金鏈斷裂等等，甚至一些內(nèi)部員工們在微博上發(fā)動對于東來的人身攻擊。

實(shí)際上，于東來特別郁悶的地方在于，為什么公司就一定要做大、一定要上市？如果這個(gè)公司沒有給顧客創(chuàng)造高質(zhì)量的服務(wù)，員工沒有在這個(gè)工作中找到快樂而是增加了一種負(fù)擔(dān)，難道不應(yīng)該關(guān)掉嗎？

于東來對企業(yè)的認(rèn)知是不一樣的，他把企業(yè)比作是人，是人的活動，是人的活動關(guān)系組成的系統(tǒng)。

基于這樣的認(rèn)知，他說“零售業(yè)其實(shí)正在處于一個(gè)變革迭代的時(shí)期，很多企業(yè)盲目擴(kuò)張其實(shí)是一種不負(fù)責(zé)任的、功利主義的心態(tài)在作怪，胖東來拒絕走這條路，盲目開店、大舉擴(kuò)張，管理資源和水平跟不上，服務(wù)能力不達(dá)標(biāo)，既坑了員工，又坑了顧客。”

于東來此時(shí)對經(jīng)營的認(rèn)知已經(jīng)發(fā)生了改變，原來是以“真品換真心”，但是這還是有利益心在的，因?yàn)橐皳Q”別人的心，但這時(shí)他認(rèn)知到“真誠利他”才是經(jīng)營的本質(zhì)。

這種認(rèn)知一方面來自他對過往行為的反思，之前他認(rèn)為開店就是一種投機(jī)行為，什么賺錢就去什么，急功近利。但他后來深刻認(rèn)識到，一家公司其實(shí)從單一業(yè)態(tài)到多種業(yè)態(tài)是需要很長的時(shí)間的，但是胖東來擴(kuò)張的有點(diǎn)快。所以服務(wù)不達(dá)標(biāo)、顧客投訴多，而這樣的工作更是在浪費(fèi)員工的青春。他認(rèn)為早期盲目發(fā)展的所帶來的苦果，需要改變。

3、作為企業(yè)家，更要“用愛經(jīng)營”

于東來愛員工和顧客，他說零售業(yè)基層員工的休息權(quán)長期被忽視，他們也應(yīng)該擁有完整的生活。

“我想昭告天下的是一種生命的狀態(tài)和生活的態(tài)度，我們太貪婪了，我們走得太快了。我想通過關(guān)店表達(dá)這樣一個(gè)理念——我們要少一點(diǎn)，走慢一點(diǎn)，但是讓靈魂能跟上我們前行的腳步，這才是人生！”

所以于東來有句話特別打動我，他說“永遠(yuǎn)不要讓責(zé)任和欲望大于自己的能力。”

善友教授的課程里面他有一個(gè)這樣的發(fā)問：假如企業(yè)有生命，有自己的靈魂，有自己的使命，企業(yè)是由創(chuàng)始人創(chuàng)造出來的，還是經(jīng)由創(chuàng)始人創(chuàng)造出來的？

“由”和“經(jīng)由”一字之差，但含義大不同。代表著創(chuàng)始人從哪里去尋找企業(yè)發(fā)展的動力？是向外看還是向內(nèi)看？

于東來心中把胖東來當(dāng)做一個(gè)生命，一個(gè)自己的孩子。有了這樣的認(rèn)知，所以在這十多年來，他有了自己的增長戰(zhàn)略，他總結(jié)為三點(diǎn)：

第一是據(jù)點(diǎn)式作戰(zhàn)，堅(jiān)守本土，不搞擴(kuò)張。

第二是修煉式經(jīng)營，堅(jiān)持完善自己，完善軟硬件。

第三是內(nèi)生式增長，提升單店人效和坪效，即便關(guān)店收縮，仍然保持了每年15%的增長率，這個(gè)就是內(nèi)生式增長。

這對應(yīng)的是于東來在戰(zhàn)略背后他的三個(gè)思考：

第一，摒棄貪婪，要時(shí)刻保持清醒的頭腦。

第二，控制欲望，警惕自我膨脹。

第三，夯實(shí)基礎(chǔ)，避免急功近利。

于東來用內(nèi)生式增長重新定義了企業(yè)增長的內(nèi)涵，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展的反熵增。這次“非共識”的選擇其實(shí)是于東來的企業(yè)家時(shí)刻，也是他企業(yè)家精神的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

這時(shí)候于東來的精神世界蛻變成為一名企業(yè)家，這是他人生的第三個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

此時(shí)的于東來真正在用“愛”來經(jīng)營。一個(gè)“愛”字，體現(xiàn)著于東來的真性情，是他品格中最亮的底色。

他說，“我們堅(jiān)持‘從愛出發(fā)’做經(jīng)營，秉持在不利用他人，不傷害他人，不違背善良的基礎(chǔ)上，做自己喜歡做的事”。這樣的話，20年后胖東來一定是最棒的企業(yè)，也許不是最大的，但一定是最快樂的企業(yè)。

胖東來堅(jiān)持用愛對待商品、對待員工、對待顧客。

還記得多年前的那場大火之后，于東來的困惑和痛苦嗎？于東來用了整整二十年，用“愛”的方式，潛移默化地改變著社區(qū)乃至整個(gè)城市的文化風(fēng)貌……

進(jìn)入許昌這個(gè)城市，你就會發(fā)現(xiàn)，從住的酒店，還有的士，服務(wù)質(zhì)量及細(xì)節(jié)都做得非常的到位。很多新鄉(xiāng)的零售業(yè)和服務(wù)業(yè)向胖東來學(xué)習(xí)，于是新鄉(xiāng)整體的零售服務(wù)業(yè)水平上去了。

比如，于東來認(rèn)為自己開超市會擾民，所以附近居民的水電費(fèi)他全包了，等于互相照應(yīng)，請人家多擔(dān)待。

再比如，于東來給新店選址，還會按照自己的經(jīng)營水準(zhǔn)去考核周邊的酒店、餐飲等等業(yè)態(tài)。要是覺得人家服務(wù)不到位，他還會派出胖東來的團(tuán)隊(duì)去給人家培訓(xùn)，來把整個(gè)社區(qū)的服務(wù)水準(zhǔn)拉齊。

在胖東來附近有一家酒店叫瑞貝卡，環(huán)境好服務(wù)好。有一次，同行的一位參會人員因?yàn)槲改c炎疼痛，大堂人員立即開個(gè)房間讓他休息，并且送來了免費(fèi)藥。一問他們，聽到的答案是：我們是向胖東來學(xué)習(xí)的。

“我想通過我們的努力，改變這座城市。”

同時(shí)胖東來積極履行的社會責(zé)任，主動奉行社會主流價(jià)值觀，參與慈善和救災(zāi)，并且把納稅額作為企業(yè)的第一經(jīng)營指標(biāo)。

2020年，胖東來對外宣布：“疫情期間，蔬菜按進(jìn)價(jià)銷售。”

據(jù)悉，于東來的財(cái)富一直不多，從未上過富豪榜。可于東來喜歡捐款，地震救災(zāi)，非典新冠從未缺席。

1996年剛掙到幾萬塊錢時(shí)，他就因?yàn)橐粍t新聞，跑到北京支援國家造航母；

2003年非典，他捐了800萬；

2008年汶川地震，捐錢捐物近千萬，還帶著員工去災(zāi)區(qū)救援；

2010年青海玉樹地震，又捐了100萬；

2020年新冠疫情爆發(fā)，他又第一時(shí)間毫無宣傳的捐了5000萬。就連這次捐款被報(bào)道出來，還是媒體在武漢紅十字會公布的捐款名單上看到的。

一思維小結(jié)：

于東來認(rèn)知、胖東來戰(zhàn)略的“一”是什么

講完了成長的故事，我們詳細(xì)梳理一下于東來的認(rèn)知升級之路，他的“一”到底是什么？

1995年到1997年是他的破局期，當(dāng)時(shí)他借助了外部商品流通的十倍速紅利掘得第一桶金，這時(shí)候他的內(nèi)在的價(jià)值觀是“做一個(gè)小商人”。

到了2005年借助了零售行業(yè)的十倍速發(fā)展紅利做起來的時(shí)候，他的內(nèi)在的價(jià)值觀變成了“成為一位好商人”。

而在這一時(shí)期，他的企業(yè)家精神也已經(jīng)開始萌芽，到了變革期，2005年到2012年大量閉店的時(shí)候，他的企業(yè)家精神開始出現(xiàn)了一個(gè)巨大的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

2012年至今十多年過去了，他已經(jīng)進(jìn)化成一個(gè)社會企業(yè)家。企業(yè)家精神的進(jìn)化，這是于東來在認(rèn)知層面的進(jìn)化，隨著外部十倍速和內(nèi)在價(jià)值觀的內(nèi)外合一，讓自己的企業(yè)也發(fā)生了不斷的進(jìn)化。

我們再去總結(jié)一下于東來經(jīng)營的“一”戰(zhàn)略，它是怎么進(jìn)化的？

在企業(yè)的初創(chuàng)期，這個(gè)“一”其實(shí)來自于供給端關(guān)鍵要素的成功，用真品換真心這樣的本質(zhì)認(rèn)知帶來了企業(yè)第一階段的成長。

到了成長期，其實(shí)企業(yè)的“一”是來自于需求側(cè)，企業(yè)到底為誰創(chuàng)造價(jià)值。所以這時(shí)候他提出的價(jià)值主張，就是“利他經(jīng)營”。

再往后胖東來穿越了幾次零售業(yè)周期的發(fā)展，期間一直沒有停止過進(jìn)化，進(jìn)入了一個(gè)長青期。那么這時(shí)候的“一”就已經(jīng)不是前面的真品換真心、利他經(jīng)營，而是來自于企業(yè)的一種精神基因、本體理念，就是“用愛經(jīng)營”。

跨越零售周期

全階段的胖東來分別擊穿了什么？

那么在不同的周期階段，胖東來是怎么經(jīng)營的，又擊穿了些什么？

一切商業(yè)系統(tǒng)的成長，其實(shí)都是解讀出消費(fèi)者的關(guān)鍵信號，然后用自己的能力做出一個(gè)最關(guān)鍵的舉動，這樣就可以讓系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)從量變到質(zhì)變的飛躍，我們把這種找到“信號”并采取關(guān)鍵舉動的過程稱為擊穿閾值。

1、第一次破局，對豐富商品擊穿

那么在1999年于東來第一次破局時(shí)，他到底看見了什么信號？

當(dāng)時(shí)許昌大型的購物商超快速發(fā)展，但是那時(shí)候人們購買力很有限，所以這種大型商場并不是大多數(shù)購物者的首選，但是路邊小店價(jià)格雖然很便宜，但是品質(zhì)卻無法保證，假冒偽劣的產(chǎn)品特別多。這是當(dāng)時(shí)許昌零售業(yè)的外部的十倍速變化。

給大家一個(gè)方法論，我們該怎么樣選擇擊穿點(diǎn)？

首先，要看到外部的十倍速紅利，接下來看消費(fèi)者此時(shí)有什么樣的需求，然后加上自身能力的選擇，那么中間的交集其實(shí)就是需要去擊穿的點(diǎn)。

當(dāng)時(shí)外部的信息是什么？就是商超購物興起，商品種類開始豐富，但是小店的假貨泛濫，品質(zhì)無法得到保證。消費(fèi)者需要什么？需要購買方便、價(jià)格實(shí)惠、品質(zhì)有保證，而且有更多的選擇。

這時(shí)候初創(chuàng)期的胖東來擊穿的是豐富的商品。

首先，是用“量販”來提供豐富的商品，1999年他把量販的概念引入許昌并開了一系列的量販店，包括名牌服飾量販、鞋業(yè)量販、電器量販等。

其次，還提供便捷的購買，2002年他開了大量的連鎖便民社區(qū)店。也是在這一年，胖東來首次推出免費(fèi)干洗、熨燙、縫邊服務(wù)。同年，胖東來提出“不滿意，就退貨”的全新經(jīng)營理念。

所以胖東來在初期的崛起，抓住了十倍速的紅利，并找到了擊穿點(diǎn)——豐富的商品、可靠的品質(zhì)和放心的服務(wù)。

2、第二次破局，對服務(wù)的擊穿

到了2012年大規(guī)模關(guān)店，于東來完成了第二次破局，他又看到了什么信號？那時(shí)候的外部環(huán)境發(fā)生了什么變化？

那時(shí)候政策遏制三公消費(fèi)，同時(shí)零售業(yè)盲目擴(kuò)張導(dǎo)致大量的惡性競爭，所以行業(yè)內(nèi)掀起并購潮，各商戶都紛紛在打價(jià)格戰(zhàn)。

當(dāng)時(shí)的問題是什么？一方面受到政策的影響，三公消費(fèi)對行業(yè)產(chǎn)生的巨大影響，另一方面資本的無序擴(kuò)張導(dǎo)致了大量的價(jià)格競爭，這就是問題所在。

這時(shí)零售業(yè)出現(xiàn)了矛盾，到底是選擇品質(zhì)至上還是價(jià)格至上？到底是加強(qiáng)管理還是縮減成本？到底是以服務(wù)取勝還是以效率取勝？

在這些信號，這么多要素中該如何選擇，就是考驗(yàn)企業(yè)價(jià)值主張的時(shí)刻了。

在這個(gè)階段于東來的價(jià)值主張是“利他經(jīng)營”。他并沒有選擇縮減成本或者提升極致效率，他抓住了解決問題最核心的單一要素：極致的服務(wù)。

實(shí)際上，胖東來在20多年的發(fā)展中經(jīng)歷整個(gè)零售業(yè)發(fā)展的各個(gè)周期，始終立于不敗之地，它到底憑的是什么？

其實(shí)就是服務(wù)，那么到底是什么樣的服務(wù)？

就是二十字方針：豐富的商品，合理的價(jià)格，溫馨的環(huán)境，完善的服務(wù)。

豐富的商品就是去做保障性的功能消費(fèi)，但是同時(shí)又引領(lǐng)時(shí)尚生活。做到人無我有，人有我優(yōu)，品類齊全，價(jià)格分段，把握品質(zhì)。胖東來在2004年加入了國際自愿連鎖采購聯(lián)盟IFA，并且聯(lián)合了河南當(dāng)?shù)氐膸准移髽I(yè)成立了四方聯(lián)采，所以它的采購成本就得到了降低，同時(shí)有很好的品質(zhì)把握。

其次，先質(zhì)優(yōu)再價(jià)廉。只關(guān)注前三、前五的優(yōu)質(zhì)品牌，品質(zhì)得到保證后才去考慮性價(jià)比。

同時(shí)胖東來還設(shè)置了急購熱線。顧客到胖東來購買商品能看到溫馨提示說“因?yàn)殛惲形恢糜邢蓿绻谏虉鲑徺I不到所需的商品，可以留下您的聯(lián)系方式。我們將單獨(dú)為你采購。”

曾經(jīng)有一個(gè)顧客，為了給母親配藥，需要買4兩蕎麥面，那天她跑遍許昌都沒有買到，胖東來也沒貨。

她雖然在胖東來留了聯(lián)系方式，但沒抱任何希望。讓她沒想到的是，第二天晚上，胖東來就給她送來了蕎麥面，還不收錢，他們說：“大娘有病，這是我們應(yīng)該做的。”

在顧客眼中，在胖東來沒有買不到的東西。

而且最關(guān)鍵是采購沒有任何加價(jià)，整個(gè)過程的運(yùn)費(fèi)和成本是由胖東來自己承擔(dān)的，這就叫豐富的商品。

第二合理的價(jià)格。胖東來有一個(gè)特別奇葩的行為是在經(jīng)營的十多年中，從來不做產(chǎn)品促銷，零售業(yè)不做促銷其實(shí)是很難以想象的。

那為什么胖東來不做促銷？其實(shí)還是在倡導(dǎo)理性消費(fèi)。

首先胖東來杜絕暴利產(chǎn)品，嚴(yán)控商品毛利率，它希望給顧客培養(yǎng)正確的消費(fèi)理念。同時(shí)把自己商品的進(jìn)價(jià)和銷售價(jià)標(biāo)在一起，比如西瓜的進(jìn)貨價(jià)是1.9元售賣價(jià)是1.99元。

于東來認(rèn)為胖東來商場所提供的服務(wù)很差，所以沒理由向客戶要高價(jià)。于是就直接把商品的利潤標(biāo)出來，讓顧客自己選擇愿不愿意為現(xiàn)在這種服務(wù)的價(jià)格買單，如果客戶覺得不值就不要買。

他通過這種方式借著顧客的壓力來優(yōu)化自身的品類管理。

其次是專業(yè)的批量直采，胖東來除了加入采購聯(lián)盟之外，還建立了自己的直采體系、采用買手制采購，并構(gòu)建了自有的品牌體系。目前胖東來生鮮熟食基本上已經(jīng)達(dá)到了60%以上的自采率，將來這個(gè)部分會達(dá)到80%，進(jìn)一步的降低采購的成本。

再次是溫馨的環(huán)境，許昌一個(gè)四線的城市，但顧客到胖東來會感覺特別有國際范。而且因?yàn)槿诵曰馁u場設(shè)計(jì)，客戶可以在很寬闊的空間逛得很舒服，整個(gè)商場四季恒溫，尤其重視顧客的休息場所。

而且商場的商品陳列也很考究，以至于欣賞商品陳列都簡直是一種享受，甚至可以說是一種商品擺放的藝術(shù)。還把商場味道的經(jīng)營做到了極致，充分調(diào)動人們的五感，所以顧客感覺逛胖東來真的是一種享受。

最后是完善的服務(wù)，比如說購物車，胖東來只購物車就有好幾種類型，給老人用的購物車不但有配專門的發(fā)大鏡，還有椅子方便休息。

再有比如挑香蕉，生的、熟的、半生不熟的，胖東來提供香蕉的色卡，幫助顧客來挑不同品級的香蕉，而到了冷凍的貨架旁邊會配一個(gè)保暖手套，就是怕顧客拿這些凍品的時(shí)候冰手。

在服務(wù)創(chuàng)新上，原來幾十項(xiàng)的免費(fèi)服務(wù)現(xiàn)在已經(jīng)擴(kuò)展了一百多項(xiàng)。而且有不滿意就退貨的政策，胖東來2000年的時(shí)候設(shè)計(jì)了服務(wù)投訴獎勵機(jī)制，顧客只要對服務(wù)不滿意而投訴就獎勵100塊錢，后來更是把獎勵標(biāo)準(zhǔn)提升到500元，用客戶的投訴來倒逼自己的管理改進(jìn)，通過客戶共建的方式來不斷優(yōu)化管理水平。

大家想想，消費(fèi)者到一個(gè)購物中心去消費(fèi)的底層邏輯是什么？其實(shí)就是安全感。胖東來做的就是去打消顧慮給到顧客安全感。比如胖東來的退換貨規(guī)定說如果顧客買到的生鮮食品不好吃，可以無條件退款。只要顧客覺得不滿意就可以無條件退貨，而且如果買貴了還可以退差價(jià)。如果胖東來收錯(cuò)錢，買的東西就免費(fèi)送給顧客。

那通過這些服務(wù)，就構(gòu)成了客戶服務(wù)的鐵三角：免費(fèi)服務(wù)、客戶投訴處理、不滿意就退貨，最后形成了客戶的忠誠度。

胖東來其實(shí)在這個(gè)階段是用極致的服務(wù)構(gòu)建起一種人與人之間的信任網(wǎng)絡(luò)，形成了自己的品牌效應(yīng)和網(wǎng)絡(luò)效益，同時(shí)提高客戶的轉(zhuǎn)換成本，重新定義了當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)的商業(yè)規(guī)則，形成了自己企業(yè)獨(dú)有的企業(yè)護(hù)城河，這是胖東來能夠在當(dāng)?shù)爻掷m(xù)擊敗零售巨頭的根本原因。

3、第三次破局，對體驗(yàn)的擊穿

2016年的時(shí)候，胖東來遇到了第三次破局點(diǎn)，這個(gè)階段它看見了什么信號？

那么這時(shí)候呢，其實(shí)就是我們今天經(jīng)營者要回答的第二個(gè)問題：顧客到底是什么？

有很多人說呢，顧客是上帝、顧客是流量，顧客是利潤的來源。但是于東來的認(rèn)知不一樣：首先顧客是人，他是有需求的人，而且是追求幸福的人。

那外部經(jīng)濟(jì)的環(huán)境呢？這時(shí)候外部的十倍所紅利是什么？

到了經(jīng)濟(jì)富足的時(shí)代，人們不是說要過得更奢華，而是體驗(yàn)更豐富，體驗(yàn)更多的可能性。

消費(fèi)者的需求隨著時(shí)代不同的變化都演化出不同的機(jī)會。在這里我借助梁寧在《產(chǎn)品思維30講》里面的一個(gè)方法論 “點(diǎn)線面體”，來拆分一下什么是零售業(yè)的“點(diǎn)線面體”。

在零售業(yè)的早期，顧客需要滿足的是“點(diǎn)狀”需求，比如價(jià)格需求就是廉價(jià)的農(nóng)貿(mào)市場可以完成、品類需求就是百貨商場可以完成、便利體驗(yàn)需求雜貨店可以完成。

那么零售的發(fā)展期其實(shí)是滿足顧客的“線狀”需求，比如說廉價(jià)和多樣之間可以選擇超市。產(chǎn)品的多樣和便利之間的可以通過shopping mall來完成。廉價(jià)和便利之間是通過連鎖的便利店來滿足需求。

那么到了電商的崛起期，其實(shí)廉價(jià)也好，多樣也好，便利也好，這種綜合性的需求基本都被滿足了。這時(shí)候正是中國本土的零售業(yè)品牌做起來的時(shí)候，需要滿足的是面狀的需求。

到了新零售時(shí)代，這時(shí)候需求發(fā)生了什么變化？

顧客在價(jià)格需求上希望有高品質(zhì)的商品和恰到好處的折扣；品類選擇的需求變成了優(yōu)選，希望有專業(yè)平臺的能力做背書；體驗(yàn)的需求是優(yōu)質(zhì)，要有趣、有愛、有個(gè)性、要爽，所以要滿足“體”狀的整體需求。

這時(shí)候消費(fèi)者實(shí)際上誕生了新需求的三種模型：價(jià)格需求、品類需求和體驗(yàn)需求。

而于東來就選擇了體驗(yàn)的需求，因此在這個(gè)階段他提出了“用愛經(jīng)營”，他說要把“幸福的體驗(yàn)”變成了一種價(jià)值主張、變成一種購物體驗(yàn)的載體。

胖東來是如何擊穿體驗(yàn)的？

于東來說我們不是把商品銷售給顧客，而是把幸福傳遞給顧客，那他不自覺地引入了一種叫做全面體驗(yàn)管理的體系。

什么叫全面體驗(yàn)管理？比如在商品陳列上面有非常詳盡的商品說明，比如海鮮的各種吃法以及一些食物的禁忌。

再比如熱水器區(qū)，它甚至像科技館一樣把整個(gè)熱水器的工作原理圖呈現(xiàn)給顧客。再比如買攝影器材，如果大家不知道怎么拍照，那么胖東來有一整面墻來示范，教大家怎么去拍照等等。

實(shí)際上，不單單是陳列商品，胖東來甚至把一整個(gè)區(qū)域劃分出來指導(dǎo)消費(fèi)者學(xué)會如何科學(xué)選擇。

在于東來看來，商品背后都是有著工藝與文化的，胖東來有責(zé)任把這些告訴顧客，用專業(yè)能力來體現(xiàn)胖東來的價(jià)值。他是認(rèn)可“靈魂產(chǎn)品”的，在他看來每一件商品都是有生命的、有思想的、有情感的、有價(jià)值的，所以就必須要尊重商品，要把對客戶的愛、對自己的愛融入到商品中去，這樣的商品才是有靈魂的商品、才能更好地服務(wù)顧客、服務(wù)社會。

于東來有句口號：“我要把胖東來做成商品的博物館，商業(yè)的盧浮宮”。

胖東來做到的是從前端的產(chǎn)品陳列到后端的采購管理，整個(gè)體系的全面體驗(yàn)管理，一層層通過馬斯洛的需求層次理論跟客戶的體驗(yàn)發(fā)生關(guān)系的。

第一個(gè)階段是通過豐富的商品、合理的價(jià)格、溫馨的環(huán)境滿足了顧客安全的需求和生理的需求；第二個(gè)階段是通過完善的服務(wù)滿足了客戶情感的需求和尊重的需求；第三個(gè)階段創(chuàng)造一個(gè)商品文化的場域，來滿足客戶求知的需求和審美的需求。因此胖東來才能夠創(chuàng)造這種極致的幸福體驗(yàn)感，這就是客戶心智。

從商業(yè)角度看，胖東來又擊穿了什么？

看了前面胖東來在幾個(gè)經(jīng)營階段的層層擊穿，那么商業(yè)角度上胖東來又擊穿了什么？

在這里我引入一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)的概念叫交易成本，由諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎得主科斯提出的。他說交易成本其實(shí)就是交易費(fèi)用，是完成每一筆交易的過程中交易雙方在買賣前后產(chǎn)生的各種與此交易相關(guān)的成本，包括采購、信任、談判、溝通，以及在這個(gè)過程中所花費(fèi)的全部時(shí)間和貨幣的總和。

零售企業(yè)的交易成本分成兩大塊，一塊是內(nèi)部交易成本，一塊是外部交易成本。員工的怠惰會造成企業(yè)損失，以及企業(yè)內(nèi)部的管理、商業(yè)體的管理，這都是內(nèi)部成本。外部交易成本包括籌資、廣告、稅負(fù)、顧客的信任成本、供應(yīng)商的信任成本，以及社會摩擦力的成本等等。

胖東來在這些降低成本的環(huán)節(jié)上是怎么做的？提升員工素質(zhì)、塑造企業(yè)文化、通過客戶的反饋機(jī)制來設(shè)置監(jiān)督，降低管理成本；不靠促銷靠口碑，大幅度降低了廣告費(fèi)用；超出預(yù)期的服務(wù)獲得客戶的高度信任；建立起來的商譽(yù)贏得了供應(yīng)商的支持；而且胖東來提升了城市的形象，獲得了政府政策的一系列支持。唯一提高的一點(diǎn)是胖東來主動提高納稅。

但是綜合下來，它實(shí)際上降低了企業(yè)的總交易成本，這是胖東來能夠盈利非常重要的一點(diǎn)。

所以胖東來是用一個(gè)最樸素的做法，在人情社會里像親人般地關(guān)愛客戶，贏得了超級互信關(guān)系，而這種互信就能把交易成本變得非常低。

所以，胖東來單點(diǎn)擊穿的實(shí)際上是交易成本。

那么它在商業(yè)上擊穿閾值了嗎？我們看一組商業(yè)數(shù)據(jù)，許昌作為四線城市，它的人口核心區(qū)才50萬，新鄉(xiāng)市區(qū)的人口差不多120萬，而胖東來2013年在兩地的經(jīng)營收入達(dá)到近百億，也就意味著當(dāng)?shù)孛咳嗣磕暌谂謻|來消費(fèi)5000多元，可謂做透了當(dāng)?shù)氐氖袌觥?/p>

去年年底的東來講堂上，于東來說2021年在許昌新鄉(xiāng)兩地的超市經(jīng)營的毛利率仍然達(dá)到22%，凈利潤達(dá)到了3.5%。

一思維小結(jié)：

胖東來經(jīng)營進(jìn)化的“一”戰(zhàn)略是什么

分析完經(jīng)營階段不同的擊穿過程，我們再梳理胖東來的經(jīng)營“一”戰(zhàn)略的進(jìn)化。在破局期1995年到1997年的時(shí)候，外部的十倍速紅利是“一個(gè)商品匱乏的時(shí)代”，內(nèi)部的核心競爭力是“量販”的模式。這一時(shí)期符合普通老百姓馬斯洛需求理論的生理安全階段。

然后到了胖東來的成長期，這時(shí)外部的十倍速變化就變成了服務(wù)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，核心競爭力就變成通過極致的服務(wù)能力給到消費(fèi)者歸屬感和尊重感。

到了變革期，也就是電商、新零售的時(shí)代，外部的十倍速要素已經(jīng)變成了體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，這時(shí)候內(nèi)部核心能力就是全面體驗(yàn)管理，滿足客戶的認(rèn)知和審美的需求。

所以這時(shí)候用戶的成交邏輯是什么？

在商品匱乏的時(shí)代通過信息來成交，服務(wù)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代是通過信任來成交，到了體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)時(shí)代則是通過能否提升顧客認(rèn)知來成交，這就是胖東來的經(jīng)營進(jìn)化。

所以第一個(gè)階段初創(chuàng)期的時(shí)候，是“用真品換真心”，這時(shí)的擊穿點(diǎn)是豐富的商品。到了成長期，他的擊穿點(diǎn)來自于發(fā)現(xiàn)的一個(gè)主要矛盾，這個(gè)主要矛盾就是極致的服務(wù)。到了它的長青期，擊穿點(diǎn)就是價(jià)值主張，就是胖東來追求的“幸福的體驗(yàn)”，這就是它的經(jīng)營在幾個(gè)階段的進(jìn)化過程。

所以我們找的“一”，它是一個(gè)ing的過程，一個(gè)持續(xù)進(jìn)化的過程。

胖東來的組織管理是怎么持續(xù)進(jìn)化的？

胖東來給顧客提供了這么多極致的服務(wù)體驗(yàn)，它靠的是消耗員工的體力和情緒嗎？美國社會學(xué)家霍克·基爾德曾經(jīng)提出過一個(gè)理論叫情緒勞動，就是員工在工作的時(shí)候展現(xiàn)出某種特定的情緒以達(dá)到所在職位工作目標(biāo)的一種勞動的形式。

比如說服務(wù)業(yè)的員工要禮貌有耐心，即便是客戶不滿意也要笑臉相迎。那這些在腦力和體力之外的另外一種勞動，就叫做情緒勞動。

所以服務(wù)行業(yè)的這些員工長期的處于情緒勞動中，會被各種負(fù)面的情緒所裹挾。他的生活也就越來越不快樂，越來越?jīng)]有幸福感。

很多人認(rèn)為員工是首要資源、員工是人力資本、員工是企業(yè)最大的資產(chǎn)。

但是胖東來的認(rèn)知就不一樣，它認(rèn)為員工首先是人，是完整意義上的人。

什么是完整意義上的人？首先就是具有獨(dú)立意志、個(gè)性自由的人。其次人只有在組織中才能發(fā)揮作用，也就是組織人，這二者是構(gòu)成人性化的基本內(nèi)涵。

基于這樣的認(rèn)知，于東來有著清晰的管理路徑，他人性化的管理具體路徑就是在初期，充分運(yùn)用了馬斯洛的需求理論；在成長期借助了巴納德的現(xiàn)代組織理論；變革期踐行著德魯克的人本管理思想。

初創(chuàng)期的“一”戰(zhàn)略：馬斯洛需求層次理論的實(shí)踐

胖東來在初創(chuàng)期是怎么用馬斯洛需求理論的？很簡單，就是充分地滿足員工的衣食住行要求，讓員工沒有后顧之憂。除了在工資上比同行業(yè)其他人高很多，比如1996年，市場上工資200元，胖子店員工就達(dá)到了1000元，每年胖東來還給員工送年貨，年底能夠給家里拿回去一萬多塊錢……

于東來說，“我從來沒有認(rèn)真地算過給員工發(fā)多少錢才合適，只是考慮他們一年能掙多少錢，辦多少事。”

第二是于東來通過分股的方式來將利潤向員工補(bǔ)貼，他在1999年的時(shí)候就做了股份的分籌，當(dāng)年的凈利潤才1700萬，他就分掉了1000萬，同時(shí)他實(shí)施半班制堅(jiān)持到今天。

這樣滿足了員工財(cái)務(wù)的安全感，又在時(shí)間上滿足了員工對親情、愛情和友情的情感需求。他認(rèn)為沒有社會的幸福，就絕對不會有個(gè)人長久的幸福。

所以他在肯定員工貢獻(xiàn)的時(shí)候，還讓員工活得有尊嚴(yán)。他分股權(quán)并不是把股權(quán)當(dāng)做金手銬去留住人才，而是非常超前的認(rèn)為“勞動者是有勞動力權(quán)的”，人勞動就應(yīng)當(dāng)有權(quán)來分得這個(gè)股份。

同時(shí)他還創(chuàng)倡導(dǎo)工匠精神，讓員工專注熱愛自己的工作，他通過一系列的星級員工評定幫助員工成為品類專家。他的四位保安都通過崗位的學(xué)習(xí)和考核，成為了國家級的珠寶鑒定師。

胖東來是在幫員工做人生規(guī)劃的，讓員工懂得什么叫生活，這就是第一個(gè)階段對馬斯洛需求理論的踐行。

凱文·凱利在他70歲生日的時(shí)候說過一段話：“如果你不停下一分鐘來聽聽那些音樂家或街頭表演者的演奏，你就欠他們一塊錢。”看到于東來的行為，我把這句話改了一下，“如果我們的生命中出現(xiàn)了一位員工，我們就有責(zé)任欣賞他的才干、改善他的生計(jì)、照亮他的人生，讓他看到我們的矚目、善意和贊許，否則我們就辜負(fù)了他，也就欠他一塊錢。”

所以，管理的主體是人，管理的目標(biāo)就是激發(fā)人的心靈，胖東來這種管理成果其實(shí)就是為馬斯洛的人本心理學(xué)理論的有效性和實(shí)踐性做出了非常有力的注腳。

這時(shí)候的迭代就是員工的滿意度，從而帶來的顧客滿意的反饋。

成長期的“一”戰(zhàn)略：巴納德現(xiàn)代組織管理理論的實(shí)踐

那在成長期，于東來導(dǎo)入了巴納德的現(xiàn)代組織管理理論。

巴納德的組織管理理論第一條是建立共同的目標(biāo)。既然胖東來的企業(yè)目標(biāo)是做成“商品的博物館，商業(yè)的盧浮宮”，達(dá)到世界一流標(biāo)準(zhǔn)，那么為了達(dá)成這個(gè)目標(biāo)，于東來認(rèn)為就要培養(yǎng)100個(gè)頂級的工匠，培養(yǎng)崗位和品類的專家，讓員工也因此有了跟企業(yè)目標(biāo)一致的個(gè)人目標(biāo)和成長方向。

第二條就是激發(fā)貢獻(xiàn)的意愿，丹尼爾·平克在《驅(qū)動力理論》里講過驅(qū)動力，原始社會農(nóng)耕社會的驅(qū)動力是1.0，是靠生物性驅(qū)動的；在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，驅(qū)動力2.0是追求外部動機(jī)、尋求獎勵、逃避懲罰，叫“胡蘿卜+大棒”的模式。但是到了信息技術(shù)和知識經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，我們要用驅(qū)動力3.0充分調(diào)動員工的內(nèi)部動機(jī)去主導(dǎo)自己的人生，重視工作的使命感和意義。

那么胖東來的驅(qū)動力3.0是怎么做的？首先，他樹立非常高的目標(biāo)，要培養(yǎng)出“馬未都級”的專家，大家知道馬未都先生是中國著名的文化學(xué)者以及收藏家，培養(yǎng)達(dá)到收藏級的這種專家是需要很高水平的。

其次，他讓員工自主經(jīng)營，就是總店定政策分店自主經(jīng)營；自主學(xué)習(xí)，看到國內(nèi)外優(yōu)秀對標(biāo)的同行，自己出去學(xué)習(xí)，不需要向公司匯報(bào)，公司報(bào)銷相關(guān)費(fèi)用；自主管理，所有崗位的實(shí)操手冊全是各級主管和員工自己制定的，而不是公司制定；同時(shí)搭建員工成長的平臺，用榜樣的力量為員工樹立標(biāo)桿，引導(dǎo)員工熱愛自己的工作，全情投入。

再次，他還很重視加強(qiáng)信息交流，于東來內(nèi)部信息交流其實(shí)是全方位立體化的，首先他跟員工的互動溝通是通過自己的微博，或者通過胖東來的官方網(wǎng)站、公眾號、企業(yè)內(nèi)刊等等。

舉一個(gè)例子，胖東來的平安短信，就是每次晚上下班晚了的員工，他的主管都會給員工發(fā)一條短信問員工是否已經(jīng)到家，不要小看一條平安短信，這就能體現(xiàn)出胖東來的人本管理做到怎樣的地步，真的是端到端，到了每一個(gè)員工身上。

通過共建共同的目標(biāo)、激發(fā)貢獻(xiàn)的意愿、加強(qiáng)信息的交流這三條最核心的巴納德組織管理論，于東來完成了員工從自由人到組織人的轉(zhuǎn)變，這是對巴納德現(xiàn)代組織理論最好的實(shí)踐。

那么這時(shí)候“一”戰(zhàn)略的迭代是員工的敬業(yè)度，那么顧客有什么反饋？

先說個(gè)小故事，2015年的時(shí)候胖東來撤出新鄉(xiāng)的時(shí)候，得知此事的市民紛紛請?jiān)缸屌謻|來留下，甚至當(dāng)?shù)馗笔虚L親自出面挽留。所以到了2016年胖東來新鄉(xiāng)店重新開業(yè)時(shí)，即便沒有做任何的宣傳，現(xiàn)場也是人山人海，交警不得不到現(xiàn)場維護(hù)秩序。

所以這時(shí)候由于員工的敬業(yè)度，胖東來能夠擊穿極致的服務(wù)，就得到顧客忠誠度的反饋。這就形成了一個(gè)閉環(huán)，通過利他經(jīng)營的價(jià)值主張，員工培養(yǎng)出高度的敬業(yè)精神，才有了極致的服務(wù)體驗(yàn)，也就有了顧客的忠實(shí)度，這就是成長期“一”戰(zhàn)略的閉環(huán)。

變革期的“一”戰(zhàn)略：德魯克人本管理理論的實(shí)踐

在變革期，于東來還引入了德魯克的人本管理思想，一方面胖東來的顧客群體因?yàn)檫@種經(jīng)營思想，個(gè)人的素質(zhì)、審美能力都會得到提升。除了顧客，供應(yīng)商在產(chǎn)品質(zhì)量管理水準(zhǔn)和信守承諾的契約方面也都得到提升。甚至胖東來還輔導(dǎo)加盟它的那些企業(yè)，無論是咖啡店、美發(fā)店還是珠寶店，都幫助加盟商提升自己的經(jīng)營能力、管理和服務(wù)水平。

企業(yè)是人的活動關(guān)系組成的系統(tǒng)，就是通過這種心理層面的人本管理，強(qiáng)化員工的貢獻(xiàn)意愿，同時(shí)有效地在組織層面實(shí)現(xiàn)人本管理，反過來促進(jìn)各類人群的需求和素質(zhì)提升。

這樣的良性循環(huán)會讓各級員工的能力呈現(xiàn)出一個(gè)持續(xù)提升的狀態(tài)，也能跟上下游的企業(yè)、顧客和社區(qū)的關(guān)系越來越和諧，所以這樣的企業(yè)跨越周期、持續(xù)成長一定是必然的。

整體上看縱坐標(biāo)是馬斯洛需求層次理論，橫坐標(biāo)是巴納德的現(xiàn)代組織理論，而德魯克結(jié)合這兩者，提出了一個(gè)集大成的人本管理理論體系。

所以每個(gè)企業(yè)家都應(yīng)該像胖東來一樣，有自己的主張，每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該像胖東來一樣有套適合自己的理論，并在這套理論的指導(dǎo)之下。找到屬于自己的那套管理路徑。

新時(shí)期的“一”戰(zhàn)略：于東來“能干會玩”新理念的實(shí)踐

隨著新世代員工的加入，胖東來的組織管理又有什么進(jìn)化？

面對這個(gè)問題，于東來創(chuàng)造性地提出了一個(gè)“能干會玩”的理念。他說玩是人的天性，能干會玩是一種生命的平衡，也是生命質(zhì)量的提升。

胖東來有一整套玩的機(jī)制保障，首先從時(shí)間上保障，為什么實(shí)行半班制、兩人一組輪換、每周二休息、延長春節(jié)假期，其實(shí)就是讓員工回家陪自己父母、陪自己的小孩。2014年胖東來給每位員工額外再增加一個(gè)月的年休，到現(xiàn)在為止員工每年有接近90天的休假期，于東來還不滿足，他想未來要做到每年給員工150天的休假期。

第二是設(shè)施保障，胖東來每一家店都有員工的健康娛樂中心，時(shí)代廣場店甚至花六百萬請了誠品書店的設(shè)計(jì)師專門給員工打造了圖書室，其他還有設(shè)施齊全的員工健身區(qū)、豪華的休息區(qū)等等。

第三個(gè)就是組織機(jī)制的保障，胖東來人力資源旗下有一個(gè)宣教部，專門負(fù)責(zé)員工的各項(xiàng)文化娛樂生活的組織。它甚至比一線的運(yùn)營部門的權(quán)限還要高，而且還有資金保障，該花的錢只要使用合理，就絕不摳門兒，這是胖東來有的機(jī)制的保障。

所以“玩”就變成了胖東來人性化管理的有趣組成部分，實(shí)際上只有通過玩，員工才能愉悅身心，他每天才有飽滿的精神，充沛的熱情來服務(wù)那些顧客。那么通過這種玩，不僅能拉近人跟人的距離，懂得生命的價(jià)值和意義，員工的認(rèn)知也提高了，因此才能夠帶動顧客的認(rèn)知提高。

其實(shí)不論是德魯克說“讓凡人做非凡之事”，還是稻盛和夫老先生說“要付出不亞于任何人的努力”。其實(shí)他們都沒有脫離“工作人”的范疇。

但是“能干會玩”的提出是因?yàn)椋跂|來把員工當(dāng)作完整意義上的人，而不再是單純的工作人。

完整意義上的人，除了工作之外還應(yīng)該有娛樂休閑的生活。所以大家現(xiàn)在明白胖東來為什么每周二鐵打不動地閉店，為什么在春節(jié)的黃金時(shí)間會給員工放假。

這時(shí)候馬斯洛需求就再次跟員工管理產(chǎn)生了層次的關(guān)系，一般的企業(yè)可能就是雇傭關(guān)系，只滿足員工生理和安全的需求；而優(yōu)秀的企業(yè)會跟員工形成一種伙伴關(guān)系，滿足員工情感的需求、歸屬的需求，尊重的需求；而真正卓越的企業(yè)是跟員工成為事業(yè)共同體、命運(yùn)共同體，滿足員工求知的需求、審美的需求，以及幫助員工自我實(shí)現(xiàn)。

所以，如果說胖東來人性化的管理能夠培養(yǎng)出員工的高素質(zhì)，那么“能干會玩”才真正造就了員工的幸福感，從而成就了這樣一家非凡的公司。我認(rèn)為這一定是未來組織發(fā)展的必由之路。

那這個(gè)階段胖東來的“一”戰(zhàn)略進(jìn)化成什么樣？它的迭代就是員工的幸福感。

其實(shí)河南人對胖東來有一種發(fā)自內(nèi)心的自豪感，從某個(gè)角度來講，胖東來其實(shí)不但提升了許昌和新鄉(xiāng)兩地百姓的幸福指數(shù)。而且，提升了整個(gè)城市的精神，提升了市民的素質(zhì)，它甚至已經(jīng)成為當(dāng)?shù)氐木裎幕貥?biāo)，而這正是員工幸福感的體現(xiàn)。

它的反饋是什么？是顧客的幸福感。它的本體理念是用愛經(jīng)營，那么胖東來的愛首先觸及到員工，讓員工感受到幸福。接著員工才能把這份幸福的體驗(yàn)傳遞給顧客，顧客才會獲得幸福感。然后形成了用愛經(jīng)營，這就是它這個(gè)階段“一”戰(zhàn)略的閉環(huán)。

一思維小結(jié)：

胖東來的組織能力持續(xù)進(jìn)化的底層邏輯

我們看到胖東來在破局期的時(shí)候，通過馬斯洛需求理論解決員工的衣食住和員工分股，滿足了員工的身體和安全的需求。

成長期的時(shí)候用巴納德的現(xiàn)代組織管理理論，建立共同目標(biāo)、激發(fā)共同愿景、加強(qiáng)信息交流來完成進(jìn)化。到了現(xiàn)在，他給到員工的是歸屬和尊重。

到了變革期，在德魯克人本思想的基礎(chǔ)上，于東來創(chuàng)造性地提出了“能干會玩”。并且在時(shí)間、設(shè)施、組織、資金上面提供了保障，設(shè)置了一整套的制度。這時(shí)候幫助員工提升的是認(rèn)知、審美和自我實(shí)現(xiàn)，這也才是胖動來真正激活組織的根本原因。

再來完整的看胖東來的“一”戰(zhàn)略的進(jìn)化圖，在它的初創(chuàng)期的本質(zhì)認(rèn)知是“真品換真心”，通過員工的滿意度去提供豐富的產(chǎn)品，讓顧客滿意，形成一個(gè)閉環(huán)；

成長期提出的利他經(jīng)營的價(jià)值主張，增強(qiáng)員工的敬業(yè)度以能夠提供極致的服務(wù)，進(jìn)而顧客才能產(chǎn)生忠誠度，實(shí)現(xiàn)了第二個(gè)階段的閉環(huán)；

在長青期當(dāng)用愛經(jīng)營的時(shí)候，員工充滿著幸福感，進(jìn)而會把這種幸福的體驗(yàn)通過服務(wù)來傳遞給顧客，顧客會產(chǎn)生逛胖東來是一種美好生活的幸福感，也完成了閉環(huán)。

這是胖東來的戰(zhàn)略進(jìn)化。

關(guān)于胖東來，我們能學(xué)到什么

我在研究胖東來案例的時(shí)候思考兩個(gè)問題，其中一個(gè)是于東來這樣做的動力來源到底是什么？后來我拈出了一個(gè)詞，叫做“鄉(xiāng)紳精神”。

什么是鄉(xiāng)紳？這是一個(gè)中國特有的詞匯，指的是在鄉(xiāng)土社會里面比較有影響力的地方賢達(dá)，他們通常會對自己所在的鄉(xiāng)村承擔(dān)推動發(fā)展和維持和諧的責(zé)任。在歷史上甚至是支撐政權(quán)的主要力量。

鄉(xiāng)紳會干什么？修路辦學(xué)，撫恤孤寡、接濟(jì)窮人、維護(hù)族群利益、制定鄉(xiāng)規(guī)民約。所以牛津大學(xué)的人類學(xué)家項(xiàng)飆說，“鄉(xiāng)紳其實(shí)是把家鄉(xiāng)當(dāng)做自己最重要的意義世界，鄉(xiāng)紳的訴求實(shí)際上是社區(qū)幸福的最大化”。

胖東來從自己和社區(qū)的關(guān)系角度出發(fā)，他其實(shí)提供了一種有價(jià)值的輸出來滋養(yǎng)彼此之間的關(guān)系，他甚至跟自己的顧客、跟周邊的社區(qū)形成了一種互嵌式的共生關(guān)系，讓自己與這些關(guān)聯(lián)者一起成長。

早期做胖子店，他就是希望鄰居們之間互利互惠，后來做胖東來，相當(dāng)于把鄉(xiāng)親們關(guān)照好。這樣的理念在中國人看來，其實(shí)就是一個(gè)人把自己所面對的市場當(dāng)成一個(gè)社區(qū)、當(dāng)做家鄉(xiāng)之后，流露出來的那種非常自然的東方式的鄉(xiāng)紳式價(jià)值觀。

于東來顯然算得上一個(gè)新鄉(xiāng)紳，他給顧客提供貼心的服務(wù)并且把納稅列為自己的第一指標(biāo)，還因?yàn)閾?dān)心顧客養(yǎng)成沖動的消費(fèi)習(xí)慣而不做促銷等等。

其實(shí)他是把整個(gè)許昌社會當(dāng)做自己的主場來承擔(dān)責(zé)任和輸出價(jià)值，這就是我們所說的鄉(xiāng)紳精神和社區(qū)關(guān)懷，也是在地方經(jīng)營的企業(yè)獨(dú)有的思考問題的方式。

這種新鄉(xiāng)紳精神，其實(shí)是源于于東來看到自己內(nèi)心自主性的根源，他用這種心力去給員工尊重和快樂，進(jìn)而能夠關(guān)愛客戶，關(guān)愛社區(qū)。所以于東來是用胖東來作為載體，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)從經(jīng)營到文化構(gòu)成的完整價(jià)值，所以在這里可以看到他的核心動力是他的鄉(xiāng)紳精神。

第二個(gè)問題是胖東來為什么不擴(kuò)張，實(shí)際上成就你的也必將束縛你，你的動力源和護(hù)城河，其實(shí)也成為了你的能力圈和邊界。在我的認(rèn)知中這也是胖東來無法走出許昌和新鄉(xiāng)的底層原因，因?yàn)樗泥l(xiāng)紳精神就要服務(wù)本地百姓。

但是它有著另外一種破圈的方法，實(shí)際上全國來胖東來門店學(xué)習(xí)的老板特別多，而且胖東來從來不設(shè)防，還跟辦行業(yè)學(xué)校似的主動配合。甚至胖東來每個(gè)月都會專門給出經(jīng)費(fèi)，騰出時(shí)間來跟這些全國各地來學(xué)習(xí)的同行商討、交流、學(xué)習(xí)。

于東來自己定義說，胖不來的屬性其實(shí)就是一所“學(xué)校”而非企業(yè)，“我就是想把這個(gè)企業(yè)做成一個(gè)樣板。”胖東來不需要擴(kuò)張，只需要把所有的環(huán)節(jié)做成這個(gè)行業(yè)的標(biāo)桿，做成樣板就可以了。

因此，胖東來的文化手冊里面講到自己的使命叫“傳播先進(jìn)的文化理念”。

因此胖東來被同行稱為“燈一樣的企業(yè)”，通過這種方式，胖東來讓自己的經(jīng)營理念不斷的向更遠(yuǎn)的區(qū)域去傳播、落地，進(jìn)而推動自身使命的實(shí)現(xiàn)。

在這種使命之下，實(shí)際上它不需要擴(kuò)張，或者說只是換了一種擴(kuò)張方式，因?yàn)樗氖姑莻鞑ハ冗M(jìn)的文化理念，進(jìn)而與它的“一”戰(zhàn)略結(jié)合，形成了整個(gè)胖東來的體系。

我們能學(xué)到什么？美國的行為科學(xué)家赫茲伯格說，“人生的強(qiáng)大動力，并不是源自金錢，而是源于獲得學(xué)習(xí)的機(jī)會，在責(zé)任中成長，能夠?yàn)樗俗鲐暙I(xiàn)，以及擁有獲得他人認(rèn)可的成就。”

如何鼓動人的強(qiáng)大動力？于東來給出了自己的答案。

他說“我是心中有愛、率真、善良、舍得、有思想的獨(dú)立個(gè)體，我存在的使命和價(jià)值是傳播商業(yè)文明、改善商業(yè)生態(tài)、改善社會生態(tài)、提升人們的生活品質(zhì)，我的終極價(jià)值追求是做愛的傳道士”。

這也是他自己的人生戰(zhàn)略飛輪：愛、善良、舍得，進(jìn)而對顧客愛、對員工愛、對社會愛，他就獲得了客戶滿意、員工幸福、社會認(rèn)同。形成了自由、快樂的內(nèi)核，這是于東來個(gè)人的人生戰(zhàn)略飛輪。

所以歸根結(jié)底，“愛”才能夠讓員工幸福、顧客滿意，讓事業(yè)成功，讓人際關(guān)系和諧。我把它稱之為愛的增長飛輪，這是于東來個(gè)人的認(rèn)知帶給我們的啟發(fā)，也是我認(rèn)為最為寶貴的、值得我們學(xué)習(xí)的經(jīng)驗(yàn)。

人心中的一個(gè)小支點(diǎn)，可以撐起撬動世界的大杠桿。

標(biāo)簽： 交易成本 組織管理