每逢“雙十一”——這個全球最大購物狂歡節(jié)，阿里巴巴西溪園區(qū)燈火通明，無數(shù)人挑燈夜戰(zhàn)。同樣燈火通明的，還有阿里巴巴5號樓食堂，2019年雙十一，這里保障了15407人用餐，支援及送餐范圍涵蓋了園區(qū)1、4、5、6號樓，覆蓋面積11萬平方米，占園區(qū)1/3以上。

作為阿里巴巴的后勤保障單位，中國最大的第三方后勤外包服務(wù)商——麥金地集團(tuán)（原名為上海麥金地餐飲集團(tuán)），有將近二十年的團(tuán)膳餐飲及后勤服務(wù)外包經(jīng)驗。服務(wù)客戶包括政府機(jī)關(guān)，產(chǎn)業(yè)園區(qū)，中國商飛、上海造船廠等大型國企，以及美國通用電氣、阿里巴巴、華為、騰訊等多家世界500 強(qiáng)。

2003年，麥金地進(jìn)入團(tuán)餐賽道，那時正是中國團(tuán)餐產(chǎn)業(yè)火爆發(fā)展的藍(lán)海時期，整個行業(yè)蓬勃發(fā)展。

團(tuán)餐，即團(tuán)體膳食，是一種為群體消費者提供就餐服務(wù)的餐飲模式。機(jī)關(guān)團(tuán)體、企事業(yè)單位、學(xué)校等的飲食供應(yīng)已成為團(tuán)餐服務(wù)的重要組成部分，此外還有部隊團(tuán)餐、會議團(tuán)餐、活動團(tuán)餐等。

團(tuán)餐市場也是近 10年來，餐飲行業(yè)整體業(yè)態(tài)中增長最高、最快的細(xì)分業(yè)態(tài)，其高粘性、高頻次的消費特點，具備長期、長效的流量消費服務(wù)屬性。但由于其B2B的產(chǎn)業(yè)特征，很少為公眾所了解。

2008年，麥金地進(jìn)入高速擴(kuò)張期，截止到2012年，旗下門店百余家，年銷售額超過3億元，成為上海及其周邊區(qū)域內(nèi)知名的團(tuán)餐企業(yè)。

2013年，移動互聯(lián)網(wǎng)和“懶人經(jīng)濟(jì)”，催生了一種新型餐飲方式——外賣。這種低成本、高服務(wù)的餐飲方式迅速獲得資本端和消費者喜愛。彼時，BAT等互聯(lián)網(wǎng)巨頭紛紛入局，各地外賣平臺如雨后春筍般崛起，兩年前的千團(tuán)大戰(zhàn)仿佛又將重演。而它帶來的最直接的結(jié)果就是麥金地門店營收下滑。

2013年，麥金地進(jìn)入失控期。

此時，麥金地董事長孔德順接觸到賴?yán)蠋煟?jīng)過短短半年的輔導(dǎo)，麥金地業(yè)績巨增1.8 億元，并且在5年后，營收即實現(xiàn)突破50億。麥金地是如何在短短幾年實現(xiàn)跨越式高速發(fā)展的呢？一切的背后離不開賴林顥老師的操盤輔導(dǎo)。

1、 商業(yè)模式轉(zhuǎn)換，從團(tuán)餐企業(yè)轉(zhuǎn)型第三方后勤外包服務(wù)商

之前，麥金地雖然依托中央廚房和餐飲門店，為合作企業(yè)提供團(tuán)餐預(yù)定及配送服務(wù)。但伴隨著外賣平臺興起，市場規(guī)模和外送業(yè)務(wù)將受到極大沖擊。如何保證市場份額，如何保持持續(xù)性發(fā)展，這是發(fā)展必須解決的問題。

賴?yán)蠋熃ㄗh，既然麥金地具有為大型企業(yè)提供餐飲服務(wù)的能力，應(yīng)當(dāng)發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢，直接承包園區(qū)或企業(yè)食堂。然后，以餐飲為觸點，繼續(xù)承接園區(qū)清潔、安保等后勤服務(wù)，為企業(yè)提供一攬子后勤服務(wù)，打造無可比擬的競爭優(yōu)勢。同時對標(biāo)上海機(jī)場運營模式，以現(xiàn)有業(yè)務(wù)向工廠、學(xué)校、醫(yī)院、辦公樓、社區(qū)等逐漸滲透，成為名副其實的企業(yè)第三方后勤外包服務(wù)商，從商業(yè)模式上進(jìn)行改造升級，提高市場容量和資本想象力，為企業(yè)后續(xù)融資奠定基礎(chǔ)。

2、 重組組織架構(gòu)，打破營銷瓶頸

之前的麥金地沒有專門的銷售團(tuán)隊，不知道如何去獲得有效的客戶信息，只是靠知名度及市場口碑接單。賴?yán)蠋熗ㄟ^五步分析法，找到公司的主要矛盾，針對性進(jìn)行組織架構(gòu)改革，并專門成立了市場調(diào)研機(jī)構(gòu)，同時制定出有效的考核辦法。

在賴?yán)蠋熤笇?dǎo)下，僅僅通過召開三次營銷活動，就取得巨大成效。活動中邀請客戶120多家，成交客戶16 家，意向客戶31家，新成交客戶包括徐匯區(qū)政府、崇明船廠、菲利普等，年營業(yè)額直接增加 5600 萬。

3、推行三權(quán)分立方案，解決內(nèi)部利益分配

從2008年到 2013 年，麥金地陸續(xù)開了106 家店，如何應(yīng)對高速擴(kuò)張化，如何提升規(guī)范化管理，如何對現(xiàn)有的資源進(jìn)行整合，如何激活員工的自主能動性，這些都是急需解決的問題。

賴?yán)蠋熃Y(jié)合實際情況，提出“三權(quán)分立”的股改方案，將企業(yè)的股本權(quán)、決策權(quán)、分紅權(quán)進(jìn)行分離，另外確立了利益分配機(jī)制、股份稀釋及激勵機(jī)制、股權(quán)退出機(jī)制，一舉解決了管理和發(fā)展中遇到的諸多問題，為公司高速發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。

4、建立主流發(fā)聲平臺—麥金地電視臺，進(jìn)行能量場管控

為了提高企業(yè)內(nèi)部溝通效率，有效促進(jìn)管理及培訓(xùn)，一個集員工培訓(xùn)、企業(yè)發(fā)聲、促銷政策 發(fā)布及展示的多功能輔助管理平臺——麥金地電視臺誕生了。

它通過定時播放和推送菜品信息，極大促進(jìn)了菜品銷售；定時播放企業(yè)培訓(xùn)視頻，還可實時直播；閉路電視實時記錄監(jiān)控信息，作為考核依據(jù)。后期與東方電視臺進(jìn)行合作，將其發(fā)展成為了人才儲備、慈善傳播等多功能平臺，真正實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)外的大協(xié)同。

5、雙線管控模式，打造推動高效組織模型

賴?yán)蠋熢陧椖恐校肴撕褪路蛛x的雙線管理的概念，建立核心團(tuán)隊來管理干部，帶動人心， 進(jìn)而帶動整個企業(yè)的組織執(zhí)行力，形成一個新的管控體系。

企業(yè)為此成立了精忠俱樂部，通過優(yōu)勢資源傾斜和思想管控，真正拉起一支有能力、有才干、 敢沖鋒的管理和銷售隊伍，為公司發(fā)展打下極大基礎(chǔ)。

6、外部資源整合，快速發(fā)展

為實現(xiàn)公司規(guī)模和業(yè)績的極大增長，在賴?yán)蠋熤笇?dǎo)下和企業(yè)的努力下，通過兼并整合實力較弱的團(tuán)餐企業(yè)和隊伍，實現(xiàn)了企業(yè)實力和團(tuán)隊的快速提升；并積極接洽風(fēng)投機(jī)構(gòu)，最終獲得高盛（中國）的青睞。

項目結(jié)束，企業(yè)銷售額直接增加 1.8 億。而“雙線管控，人事分離”的這一管理思想在麥金地被保留并發(fā)揚光大，后來被作為麥金地的核心文化和管理手段來進(jìn)行推行。它保障了高速擴(kuò)張下組織的穩(wěn)定性，為麥金地提供了源源不斷的人才。后經(jīng)賴?yán)蠋熞龑?dǎo)，獲得高盛（中國） 1 億風(fēng)投，為團(tuán)餐產(chǎn)業(yè)與資本對接開創(chuàng)了先河。

在項目結(jié)業(yè)儀式上，麥金地董事長孔德順感言：我們公司是為企事業(yè)單位提供團(tuán)膳服務(wù)的國內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)，去年我們參加了賴?yán)蠋煹淖稍冺椖浚瑢F(tuán)隊能力提升有很大幫助，在老師的幫助下，我們成立了精忠俱樂部，建立了我們的核心團(tuán)隊。這支團(tuán)隊?wèi)?zhàn)斗力強(qiáng)、忠誠度高，我們上市更有信心了。

繼續(xù)深耕供應(yīng)鏈，走供應(yīng)鏈+資本融合路徑

此后，麥金地不斷深耕供應(yīng)鏈，強(qiáng)化資源整合，成為與千喜鶴、康帕斯、愛瑪客比肩的一流團(tuán)餐企業(yè)，堅持“中央廚房產(chǎn)業(yè)園及三產(chǎn)融合發(fā)展”理念進(jìn)行創(chuàng)新，把自己定位為“中國城市餐飲安全代運營綜合服務(wù)商”，并立志成為中國“食品安全服務(wù)商、三產(chǎn)融合運營商”標(biāo)桿企業(yè)。

2021年，麥金地宣布獲得光大控股消費基金3億元戰(zhàn)略投資，這是麥金地完成的D輪融資。

截止當(dāng)前，麥金地集團(tuán)下屬分公司、子公司及參股企業(yè)42家，擁有18000余人的專業(yè)團(tuán)隊，為多家世界500強(qiáng)企業(yè)和近2億中小學(xué)生提供團(tuán)膳服務(wù)，成為名副其實的中國最大規(guī)模第三方外包服務(wù)商。

未來麥金地要成為中國“Sysco+Compass”（西斯科+康帕斯），以供應(yīng)鏈和團(tuán)餐運營雙輪驅(qū)動，打造中國團(tuán)餐行業(yè)獨有的商業(yè)模型。

免責(zé)聲明：市場有風(fēng)險，選擇需謹(jǐn)慎！此文僅供參考，不作買賣依據(jù)。

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