記者從中鐵建工集團(tuán)華北分公司（以下簡稱“華北分公司”或“公司”）了解到，該公司將大商務(wù)管理作為公司管理體系的重要組成部分和增強企業(yè)核心競爭力的重要保障，以體系聯(lián)動為保障，積極探索大商務(wù)管理在企業(yè)落地的有效模式。

(資料圖)

大商務(wù)管理，是在傳統(tǒng)項目成本管理的基礎(chǔ)上，以創(chuàng)效為主線、以聯(lián)動為保障，突出市場競爭、價值創(chuàng)造、目標(biāo)責(zé)任、風(fēng)險防控特點，通過深度對接市場需求，發(fā)揮營銷、生產(chǎn)、技術(shù)、供應(yīng)鏈、商務(wù)、財務(wù)等多系統(tǒng)聯(lián)動作用，覆蓋從項目承攬到竣工結(jié)算的全過程綜合動態(tài)創(chuàng)效活動。

聚焦傳達(dá)宣貫

華北分公司黨委高度重視大商務(wù)管理，第一時間開展黨委中心組學(xué)習(xí)。同時，公司主要領(lǐng)導(dǎo)迅速召開布置會，傳達(dá)股份公司和集團(tuán)公司工作會議精神，并對大商務(wù)管理理念進(jìn)行解讀、宣貫和專項部署。組織業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人，學(xué)習(xí)集團(tuán)公司大商務(wù)管理體系建設(shè)及三年行動方案草案、參加股份公司大商務(wù)管理培訓(xùn)，細(xì)化分解分公司各項指標(biāo)。按月發(fā)布專項行動簡報。組織項目全體學(xué)習(xí)集團(tuán)公司相關(guān)文件，正式發(fā)布分公司大商務(wù)管理體系建設(shè)及三年行動方案，穩(wěn)步推進(jìn)各項工作。

華北分公司緊密圍繞大商務(wù)管理和項目管理效益提升三年行動，積極開展學(xué)習(xí)宣傳、勞動競賽等活動，持續(xù)開展大商務(wù)管理系列宣傳報道，充分發(fā)揮黨組織的宣傳引領(lǐng)作用，突出創(chuàng)效導(dǎo)向，營造“人人抓收入、人人管成本”的商務(wù)管理氛圍。

聚焦體系建設(shè)

按照中鐵建工集團(tuán)統(tǒng)一部署，公司黨委成立了以主要領(lǐng)導(dǎo)為組長的項目管理提升三年行動工作領(lǐng)導(dǎo)小組。由主要領(lǐng)導(dǎo)組織業(yè)務(wù)部門集中研討，分管領(lǐng)導(dǎo)分模塊專項部署，細(xì)化明確分公司管理層面的主要管控指標(biāo)、定量管控指標(biāo)和定性指標(biāo)，做到覆蓋項目全周期。

據(jù)介紹，華北分公司在總經(jīng)濟(jì)師原本參與報價測算，分管合同管理、商務(wù)策劃、清收管理、物資設(shè)備、成本與結(jié)算管理、項目績效考核等職能的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步明確由總經(jīng)濟(jì)師負(fù)責(zé)大商務(wù)管理的牽頭推進(jìn)和日常統(tǒng)籌協(xié)調(diào)管理。先后設(shè)立投標(biāo)中心、BIM（建筑信息模型）中心、招標(biāo)采購管理部、預(yù)算管理中心和裝飾中心，加強分公司對項目的專業(yè)支撐作用。

華北分公司在工程經(jīng)濟(jì)部原有總分包合同管理、商務(wù)策劃、成本管理、結(jié)算清收、項目績效考核管理等職能基礎(chǔ)上，組建商務(wù)管理部，增設(shè)商務(wù)統(tǒng)籌崗和技術(shù)優(yōu)化崗，推進(jìn)大商務(wù)管理的聯(lián)動機制，實現(xiàn)技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的良好融合。開展大商務(wù)管理勞模創(chuàng)新工作室聯(lián)盟活動。

華北分公司以商務(wù)管理部勞模工作室為中心，圍繞六大體系，完成《措施鋼筋實施指南》《鋼筋精算指南》《幕墻工程主要材料認(rèn)質(zhì)認(rèn)價說明書》《總包合同談判指南》《EPC項目創(chuàng)效應(yīng)用指南》《臨建優(yōu)秀案例》《設(shè)計、施工優(yōu)化案例庫》七項課題，致力為項目管理提供全鏈條專業(yè)服務(wù)。

聚焦經(jīng)營品質(zhì)提升

華北分公司以“七不投”“七慎投”為營銷底線，以目標(biāo)考核為導(dǎo)向，逐步提升項目經(jīng)營品質(zhì)。采用將責(zé)任成本測算利潤率、工程款支付比例作為經(jīng)營兌現(xiàn)獎的浮動調(diào)整系數(shù)；在經(jīng)營開發(fā)機構(gòu)考核目標(biāo)責(zé)任書中增加第二曲線項目調(diào)整系數(shù)，引導(dǎo)營銷力量向高附加值領(lǐng)域傾斜。

聚焦報價能力提升

針對重點項目，華北分公司堅持“一項一策”標(biāo)前策劃，由商務(wù)、技術(shù)人員在標(biāo)前優(yōu)化招標(biāo)合同條件，預(yù)留二次經(jīng)營接口。開展標(biāo)前聯(lián)動策劃，由集團(tuán)公司商務(wù)管理部指導(dǎo)開展報價工作，分公司組織投標(biāo)中心、招標(biāo)采購管理部、商務(wù)管理部、工程管理部和項目“鐵三角”全程共同參與標(biāo)前成本測算，提升部門間標(biāo)前聯(lián)動及策劃能力。加強投標(biāo)中心、商務(wù)管理部等部門聯(lián)動，提升各區(qū)域經(jīng)營開發(fā)人員商務(wù)價格敏感度。

華北分公司設(shè)立了武漢、杭州兩個城市投標(biāo)小組，實行投標(biāo)中心報價人員與項目商務(wù)人員輪崗機制。制定《非專職投標(biāo)人員參與投標(biāo)工作管理辦法》，建立項目投標(biāo)人才分級儲備庫，不同等級項目對應(yīng)庫內(nèi)不同級別的商務(wù)、技術(shù)人員，為投標(biāo)工作提供支撐。

聚焦低成本運營管理

據(jù)了解，華北分公司從臨建費、主材及周轉(zhuǎn)料消耗控制、零星機械費、間接費、供應(yīng)鏈資源管理六個方面入手，編制《低成本運營推進(jìn)實施方案》，細(xì)化控制目標(biāo)，將各項管控結(jié)果與機關(guān)部門和項目部的年度考核共同掛鉤。自全面推行低成本運營以來，臨建費、零星機械費、間接費投入持續(xù)性走低，主材節(jié)余率穩(wěn)步提升。

聚焦合同履約

華北分公司先后制定《進(jìn)度管理辦法》《進(jìn)度獎懲辦法》《項目分級動態(tài)管控制度》，定期對項目檢查并拜訪業(yè)主，加強業(yè)主滿意度。除涉密項目外，已基本實現(xiàn)監(jiān)控全覆蓋，對項目施工進(jìn)度實時監(jiān)控。根據(jù)項目滯后時間，公司層面第一時間發(fā)布紅色、橙色或黃色預(yù)警，對于困難項目及時督導(dǎo)幫扶。

公司制定《施工質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化手冊》《項目裝修策劃指導(dǎo)書》《裝飾裝修工藝質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)》，從材料選擇、節(jié)點做法優(yōu)化、施工工序安排及質(zhì)量控制要點等方面清單式總結(jié)，指導(dǎo)避免殘次品及工程返修，為節(jié)約成本及工期做好保障。

以安全生產(chǎn)專項整治三年行動計劃為指導(dǎo)，華北分公司發(fā)布《現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化管理手冊》《安全管理獎懲辦法》《大型機械管理辦法》《預(yù)防高墜安全管理措施》等系列文件，建立釘釘電子化資料、月度應(yīng)急演練、安全管理周報等管理模式，不斷健全和提升全公司安全生產(chǎn)治理體系和治理能力。

聚焦收入統(tǒng)籌管理，增強雙清創(chuàng)效力

重大和通用事項由公司組織開展索賠策劃，如針對疫情防控等共性問題，編制《關(guān)于復(fù)工后疫情影響成本費用的指導(dǎo)意見》和《趕工專項方案編制要點》，指導(dǎo)項目有針對性開展工作。

華北分公司通過簽訂雙清責(zé)任書和下達(dá)督辦單的方式，剛性落實“雙清”管控措施，營業(yè)收入回款率創(chuàng)歷年新高，超額超比例完成上級下達(dá)“兩金”管控目標(biāo)。

按集團(tuán)公司統(tǒng)一部署，華北分公司將“久竣未結(jié)”專項清理范圍擴大至“已完未結(jié)”項目，持續(xù)推進(jìn)“754”銷項計劃，降低已完未結(jié)項目占比。引導(dǎo)發(fā)包人分階段結(jié)算，通過分階段結(jié)算，提前收回資金。

聚焦財務(wù)管理，增強財商創(chuàng)效力

華北分公司發(fā)布《關(guān)于增值稅對資金綜合影響的建議》，從分包合同評審和項目品質(zhì)著手，通過稅務(wù)籌劃與督導(dǎo)，降低項目稅金支出。建立財務(wù)數(shù)據(jù)分析體系，通過實時關(guān)注各項目資金往來，把控公司資金現(xiàn)狀。上下聯(lián)動落實資金自平衡方案。

據(jù)介紹，公司印發(fā)《華北分公司資金自平衡實施細(xì)則》，成立“自平衡”管理委員會領(lǐng)導(dǎo)小組，規(guī)范“自平衡”方案模板，設(shè)定資金救助閉環(huán)管理流程。將原來從公司借款的惰性逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橄驑I(yè)主進(jìn)行清收清欠的主動性。

華北分公司精心謀劃資金、票據(jù)、房產(chǎn)置換的統(tǒng)籌管理。積極落實集團(tuán)公司《產(chǎn)融結(jié)合發(fā)展指導(dǎo)方案》，在規(guī)范資金運作，依法合規(guī)調(diào)劑資金的前提下，提高保障施工現(xiàn)場能力。

聚焦風(fēng)險化解管理，增強商法創(chuàng)效力

華北分公司組織公司商務(wù)管理部牽頭總包合同簽訂評審和談判工作，由法律合規(guī)部和項目部配合，積極推進(jìn)總包合同風(fēng)險點修改，降低施工過程履約風(fēng)險。制定合規(guī)管理負(fù)面清單，定期以案說法，開展實務(wù)培訓(xùn)，為項目風(fēng)險管控提供指導(dǎo)。

在施項目配備兼職法律合規(guī)專員，并從雙一流院校招聘法律專員，定向駐點風(fēng)險項目，提升項目自身風(fēng)險管控水平。嚴(yán)控補充協(xié)議簽訂率。組織預(yù)算管理中心對公司和項目部進(jìn)行施工圖預(yù)算交底，嚴(yán)格按照施工圖預(yù)算招標(biāo)；針對分包結(jié)算中出現(xiàn)的扯皮問題，及時完善分包合同和招標(biāo)清單；對因簽證變更發(fā)生的補充協(xié)議嚴(yán)格審核發(fā)包人批復(fù)資料，堅持“發(fā)包人不簽字，補充協(xié)議不審批”的原則。

對于無爭議、純欠款的被訴案件，華北分公司在綜合考量訴訟成本和分期付款方案的基礎(chǔ)上，力促通過和解實現(xiàn)減損止損。對于重大法律糾紛案件，要求商務(wù)管理部等相關(guān)部門共同參與，法商專業(yè)互補、深度融合。對于主訴工程款案件，秉承“以打促調(diào)”理念，通過法律手段成功回收工程款。

聚焦科研創(chuàng)新管理，增強技術(shù)創(chuàng)效力

華北分公司每年制定各項目質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)及科研技革目標(biāo)，與項目績效考核指標(biāo)掛鉤，充分調(diào)動項目人員科技創(chuàng)新積極性。大力推廣集團(tuán)公司《100項技術(shù)成果》在各項目的應(yīng)用，提高項目施工工效和經(jīng)濟(jì)效益。

華北分公司重視項目BIM應(yīng)用實效。公司以問題為導(dǎo)向，編制《BIM應(yīng)用指導(dǎo)書》和《智慧工地應(yīng)用與建設(shè)指南》，分級制定項目應(yīng)用方案，提升管理效率，降低項目管理成本。

聚焦責(zé)任目標(biāo)管理，增強考核創(chuàng)效力

華北分公司充分發(fā)揮績效管理引領(lǐng)作用，激發(fā)全員“跳起來”的潛力。將責(zé)任書利潤指標(biāo)分為二級目標(biāo)利潤和一級目標(biāo)利潤，達(dá)到二級利潤的給予基本獎勵，達(dá)到一級利潤的給予超額利潤獎勵。

公司推進(jìn)薪酬績效體系持續(xù)優(yōu)化，穩(wěn)步推進(jìn)員工評級、薪酬管理制度。通過實施績效考核與述職考相結(jié)合的考評方式，將考評結(jié)果與人員薪酬檔位調(diào)整、職級調(diào)整和專業(yè)級別調(diào)整掛鉤，引導(dǎo)員工摒棄“水漲船高、一勞永逸”的“躺平”思想，樹立“多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬”的價值追求。

華北分公司以人才培養(yǎng)為“活力源”，開辟“華北云學(xué)堂”線上教育平臺，與專業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)合作，連續(xù)兩年開展30天算量集中封閉培訓(xùn)活動。開展“先鋒計劃”選拔項目經(jīng)理、項目總工、商務(wù)經(jīng)理后備人才庫，為項目“鐵三角”建設(shè)儲備豐富的人才資源。

聚焦監(jiān)督檢查效能，增強審計創(chuàng)效力

華北分公司建立動態(tài)監(jiān)控預(yù)警聯(lián)動和過程審計重點項目確定機制，通過對審計效益動態(tài)管理，精準(zhǔn)核實企業(yè)運營狀況、資產(chǎn)質(zhì)量情況，發(fā)揮“治已病、防未病”作用。結(jié)合三年滾動審計計劃，加強項目審計力度，防范效益流程風(fēng)險。

標(biāo)簽： 集團(tuán)公司 項目管理 績效考核