毫無(wú)疑問，全球化已經(jīng)是人類社會(huì)發(fā)展的主要趨勢(shì)。但隨著不斷深入的全球化進(jìn)程，也帶來更多的問題和挑戰(zhàn)。當(dāng)不確定性成為全球化進(jìn)程的新常態(tài)，相關(guān)企業(yè)在逐鹿全球廣闊的市場(chǎng)空間時(shí)，該如何從中尋找更確定性的發(fā)展方向?或許我們可以從海爾智家的全球化進(jìn)程中找到解題思路。

3月30日，海爾智家發(fā)布2022年年報(bào)。公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)收2435.14億元，同比增長(zhǎng)7.2%;歸母凈利潤(rùn)為147.11億元，同比增長(zhǎng)12.5%。海外占比超一半，營(yíng)收進(jìn)一步全球化。在行業(yè)普遍承壓的情況下，其規(guī)模、利潤(rùn)均逆勢(shì)創(chuàng)下歷史新高，交出了一份亮眼的成績(jī)單。

4月27日，AWE如期開展，海爾智家不僅展示了其最完整的品牌布局、最領(lǐng)先的科技創(chuàng)新以及最徹底的全球化布局等一系列成果，還將最前沿的智慧家庭場(chǎng)景沉浸式地傳遞給消費(fèi)者，指引著住居“新消費(fèi)”的明朗趨向。同天晚間，海爾智家發(fā)布一季度財(cái)報(bào)，營(yíng)業(yè)收入同比增長(zhǎng)8%;扣非歸母凈利潤(rùn)增長(zhǎng)16%，其海外收入更是在22年逆勢(shì)2位數(shù)增長(zhǎng)的基礎(chǔ)上再次同比增長(zhǎng)11.3%，大幅跑贏行業(yè)。正如羅馬不是一天建成的，其逆勢(shì)增長(zhǎng)的背后必然也是長(zhǎng)期主義的戰(zhàn)略能力累積。在20多年的全球化道路上，海爾智家是如何高瞻遠(yuǎn)矚布局，實(shí)現(xiàn)全球經(jīng)營(yíng)的呢?又有哪些戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)值得借鑒?

一、進(jìn)窄門：堅(jiān)定創(chuàng)牌，錨定“微笑曲線”的高附加值區(qū)間，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展

微笑曲線由宏碁集團(tuán)創(chuàng)始人施振榮于1992年提出，核心要點(diǎn)是找出高附加值的所在：在產(chǎn)業(yè)鏈中，附加價(jià)值更多體現(xiàn)在兩端，即研發(fā)設(shè)計(jì)和品牌銷售，而中間制造環(huán)節(jié)的附加值最低。兩端的高附加值，和中間的低附加值共同組成了“微笑曲線”，企業(yè)只有不斷往附加值高的區(qū)塊移動(dòng)才能實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。

在出海之初，不同于大部分企業(yè)選擇曲線的中間制造環(huán)節(jié)(即OEM代工模式)，海爾智家堅(jiān)定選擇自主創(chuàng)牌，錨定曲線的高附加值區(qū)間。雖然起步艱難，卻厚積薄發(fā)，擁有眾多后發(fā)優(yōu)勢(shì)。在筆者看來，主要體現(xiàn)在兩點(diǎn)：

1、戰(zhàn)略定力：走出去的初期，海爾智家就堅(jiān)持創(chuàng)牌不做代工。其時(shí)國(guó)外某家電企業(yè)在調(diào)研了所有的中國(guó)冰箱企業(yè)之后，認(rèn)為海爾冰箱質(zhì)量是最好的，因此提出用他們的品牌讓海爾做代工。這樣，海爾海外售價(jià)可以提高很多，銷量也能成倍增長(zhǎng)。但是海爾創(chuàng)始人張瑞敏認(rèn)為，走代工這條路容易，但未來的路會(huì)越走越窄，而且在海外永遠(yuǎn)也創(chuàng)不出中國(guó)品牌，所以否定了這個(gè)方案，堅(jiān)持用海爾品牌進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)。這也使得創(chuàng)牌成為其長(zhǎng)期的戰(zhàn)略定力，擺脫了某些企業(yè)的戰(zhàn)略搖擺。

2、用戶零距離：創(chuàng)牌意味著在終端直接交互用戶，收獲更多用戶零距離的體驗(yàn)。比如在巴基斯坦，海爾智家針對(duì)當(dāng)?shù)氐闹b特色，開發(fā)了一次能洗12件當(dāng)?shù)厝舜笈鄣南匆聶C(jī)，受到當(dāng)?shù)赜脩舻臉O大歡迎，市場(chǎng)份額連續(xù)八年位居第一;在印度，通過深入調(diào)查當(dāng)?shù)氐募彝ソY(jié)構(gòu)、居民體型、飲食習(xí)慣等，還研發(fā)出了適合當(dāng)?shù)丶彝ト丝诩吧砀叩腂M冰箱，被當(dāng)?shù)赜脩粲H切地稱為不彎腰冰箱，市場(chǎng)份額達(dá)70%以上;在歐洲，海爾智家針對(duì)當(dāng)?shù)囟鄶?shù)家庭有囤海鮮需求，推出多款大容量的全空間保鮮冰箱，以創(chuàng)新產(chǎn)品滿足用戶差異化需求，高端多門冰箱蟬聯(lián)歐洲多國(guó)市場(chǎng)第一。

結(jié)果正如所見。一季度代工模式下的某果鏈龍頭被砍單，利潤(rùn)驟降近90%。而海爾智家的增幅卻穩(wěn)居行業(yè)首位，在全球化的征程中，這樣長(zhǎng)期穩(wěn)健的高增長(zhǎng)，也屬行業(yè)罕見。

二、走遠(yuǎn)路、見曙光：全球化布局，本土化運(yùn)營(yíng)，向高端突破，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展

如果說從代工貼牌到出口創(chuàng)牌是一種模式升級(jí)，那么從創(chuàng)品牌到創(chuàng)高端品牌就是一場(chǎng)自我顛覆。這意味著在母國(guó)之外，不但要完成從產(chǎn)品、渠道導(dǎo)向到品牌導(dǎo)向、用戶導(dǎo)向的切換，還必須讓一批精英分子接受高價(jià)值、高溢價(jià)的挑戰(zhàn)。這就要求海爾智家必須建立多方面的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)：

1、以用戶為中心的品牌集群和高端品牌運(yùn)營(yíng)能力：經(jīng)過二十多年的積累，海爾智家形成了七大品牌集群，包括海爾、卡薩帝、Leader、GE Appliances 、Candy、Fisher&Paykel和AQUA。全面的自主品牌組合受到不同圈層的消費(fèi)者認(rèn)可，并且高端品牌快速增長(zhǎng)。比如在中國(guó)市場(chǎng)，根據(jù)GfK中怡康資料，2022年一季度卡薩帝品牌已在中國(guó)高端大家電市場(chǎng)中占據(jù)絕對(duì)領(lǐng)先地位。在澳新市場(chǎng)，斐雪派克嵌入式冰箱在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)份額超50%，持續(xù)TOP1;在歐洲市場(chǎng)，海爾品牌價(jià)格指數(shù)達(dá)124，這意味著海爾牌的平均售價(jià)是行業(yè)的1.24倍，成為當(dāng)?shù)氐闹髁鞲叨似放啤?/p>

2、廣泛而扎實(shí)的全球化布局和本土化運(yùn)營(yíng)能力：基于全球化布局+本土化運(yùn)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)策略，海爾智家建立了多品牌、跨產(chǎn)品、跨區(qū)域的研發(fā)、制造、營(yíng)銷三位一體及自建、互聯(lián)及協(xié)同的運(yùn)作模式，并在全球設(shè)立10+N研發(fā)中心、117個(gè)制造中心、108個(gè)營(yíng)銷中心，覆蓋接近23萬(wàn)個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)。并且在持續(xù)布局，近三年土耳其洗碗機(jī)工廠、干衣機(jī)工廠、印度北部工業(yè)園等相繼投產(chǎn);埃及生態(tài)園、土耳其廚電工廠等持續(xù)推進(jìn)，加速全球化布局。

3、全面而深入的全球協(xié)同賦能：海爾智家不斷強(qiáng)化全球協(xié)同平臺(tái)及研發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、采購(gòu)、供應(yīng)鏈、營(yíng)銷及品牌推廣等綜合功能，并能夠?qū)⒁延械某晒κ袌?chǎng)經(jīng)驗(yàn)共享拓展至全球各個(gè)市場(chǎng)。通過不斷深化全球業(yè)務(wù)間的協(xié)同效應(yīng)，為未來的發(fā)展注入強(qiáng)大的推動(dòng)力。比如研發(fā)協(xié)同推出的GEA爆款超清新大滾筒，由德國(guó)紐倫堡研發(fā)中心提供算法、新西蘭奧克蘭負(fù)責(zé)驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)、日本研發(fā)中心負(fù)責(zé)功能設(shè)計(jì)、美國(guó)路易威爾提供動(dòng)力系統(tǒng)、中國(guó)青島提供液壓、結(jié)構(gòu)和組裝。產(chǎn)品上市三年累計(jì)銷量超百萬(wàn)臺(tái)，市場(chǎng)份額提升3倍以上。

4、行業(yè)領(lǐng)先的研發(fā)和技術(shù)實(shí)力：2022年海爾成立科學(xué)與技術(shù)委員會(huì)，充分發(fā)揮自身科技創(chuàng)新體系優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)化科技創(chuàng)新能力。在專利質(zhì)量上，目前全球累計(jì)專利申請(qǐng)9.2萬(wàn)余項(xiàng)，其中發(fā)明專利5.9萬(wàn)余項(xiàng);海外發(fā)明專利1.6萬(wàn)余項(xiàng)，覆蓋30多個(gè)國(guó)家，是在海外布局專利最多的中國(guó)家電企業(yè);累計(jì)獲得國(guó)家專利金獎(jiǎng)12項(xiàng)，行業(yè)第一;在2022年“全球智慧家庭發(fā)明專利排行榜”中，海爾智家以5691件公開的專利申請(qǐng)?jiān)俅闻琶袷祝B續(xù)8次排名全球第一。在體驗(yàn)設(shè)計(jì)上，2022年紅點(diǎn)獎(jiǎng)獲獎(jiǎng)名單公布，海爾智家以56項(xiàng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)獎(jiǎng)，創(chuàng)下歷年獲獎(jiǎng)數(shù)量新高，再次拿下行業(yè)第一，累計(jì)數(shù)量達(dá)行業(yè)最多;繼紅點(diǎn)獎(jiǎng)后，德國(guó)iF設(shè)計(jì)獎(jiǎng)名單揭曉，海爾智家摘得42項(xiàng)，位居行業(yè)第一;累計(jì)獲得500余項(xiàng)國(guó)際設(shè)計(jì)大獎(jiǎng);5項(xiàng)中國(guó)優(yōu)秀工業(yè)設(shè)計(jì)獎(jiǎng)，是全國(guó)唯一金獎(jiǎng)三連冠企業(yè)。

5、人單合一模式下的跨文化融合能力：全球化運(yùn)營(yíng)需要直面跨文化融合的難題。比如在跨國(guó)并購(gòu)中有 “七七定律”難題，意為“在跨國(guó)并購(gòu)中，70%的并購(gòu)沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)期的商業(yè)價(jià)值，而其中又有70%失敗于并購(gòu)后的文化整合”，如TCL收購(gòu)阿爾卡特后經(jīng)歷劇痛、格蘭仕收購(gòu)日本象印后其提名的兩名董事被否決、阿里巴巴收購(gòu)東南亞電商Lazada后三年換三帥等，都折射出跨文化融合的難題。而海爾的人單合一模式堅(jiān)持人的價(jià)值第一，如沙拉醬般將不同文化背景的人融合在一起，取得了很好的市場(chǎng)效果。如在日本，將對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)融合為用戶忠誠(chéng)，目前在日本已登頂白電第一;在澳新，變技術(shù)導(dǎo)向?yàn)橛脩魧?dǎo)向，持續(xù)高增長(zhǎng)，新西蘭市場(chǎng)穩(wěn)居第一。

相比大眾品牌，做高端品牌有更大的價(jià)值空間，是每個(gè)企業(yè)的品牌夢(mèng)想，也是許多有理想有抱負(fù)的企業(yè)不斷在努力躋身全球價(jià)值鏈高端的方向。然而高端品牌的打造，從來不是一朝一夕能速成的，它是品牌、產(chǎn)品、模式、運(yùn)營(yíng)等綜合作用力的結(jié)果。從這一點(diǎn)上說，對(duì)比海爾智家，國(guó)內(nèi)其他企業(yè)顯然還有一段較長(zhǎng)的路要走。

結(jié)束語(yǔ)

用戶零距離，埋頭種因，果自然成。這里的“果”是海爾智家深入全球近200個(gè)國(guó)家和地區(qū)，服務(wù)著全球10億+用戶家庭的智慧家庭品牌，而“因”則是始終聚焦長(zhǎng)期主義，堅(jiān)定全球化布局，本土化運(yùn)營(yíng)的全球三位一體、全球協(xié)同的多面優(yōu)勢(shì)。

剛剛過去的2022年，海爾連續(xù)14年位居歐睿國(guó)際全球大型家用電器品牌零售量NO.1，連續(xù)5年《財(cái)富》世界500強(qiáng)，連續(xù)5年上榜《財(cái)富》全球最受贊賞公司，連續(xù)4年以全球唯一生態(tài)品牌上榜BrandZ全球品牌百?gòu)?qiáng)。

中國(guó)企業(yè)品牌出海的時(shí)代已經(jīng)到來，與世界一流企業(yè)同臺(tái)共舞漸成常態(tài)。其中核心就是誰(shuí)離用戶更近，誰(shuí)更能高效地滿足用戶個(gè)性化的需求。最近其海外負(fù)責(zé)人表示，海外要堅(jiān)定高端轉(zhuǎn)型，以用戶零距離的模式保持3倍行業(yè)的速度持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展。

標(biāo)簽： 長(zhǎng)期主義 全球化布局 海爾電器 海爾智家