商業(yè)世界同樣遵循“分久必合，合久必分”的規(guī)律。

2022年大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都經(jīng)歷了“增速放緩”的業(yè)務調(diào)整，“人員優(yōu)化”的結(jié)構(gòu)調(diào)整，“降本增效”成為經(jīng)營關(guān)鍵詞。

(資料圖)

經(jīng)歷過黃金十年發(fā)展的移動互聯(lián)網(wǎng)，無疑站在了一個新路口，需要摸索的不止是中小企業(yè)。即使對于BAT這類頭部來說，十字路口的大象轉(zhuǎn)身也各有姿態(tài)。

同樣經(jīng)歷創(chuàng)始人交權(quán)，來到繼任者階段的字節(jié)、阿里，調(diào)整最為頻繁。對接班人來說，這無疑也體現(xiàn)了自己對如何守好江山的不同理解。

超級App，梁汝波的字節(jié)長城

抖音走向超級App，成為梁汝波對字節(jié)未來方向的進一步規(guī)劃。

10月上旬，字節(jié)跳動換上了新的品牌形象。在抖音、微信公眾號等公開的社交媒體平臺，原本的“字節(jié)跳動”字樣去除，更換為形狀與抖音類似，但配色風格更接近前版的“抖音集團”新logo。

字節(jié)旗下的其他產(chǎn)品，如“飛書”也和該logo保持一致，這被視作集團整體“抖音化”進程的新動作。

此前5月，工商系統(tǒng)內(nèi)的主體公開信息顯示，字節(jié)集團的主公司已經(jīng)從原本的“字節(jié)跳動有限公司”更名為“抖音有限公司”。

如今在社交媒體平臺換上抖音集團新裝的字節(jié)，顯然正在來到新的階段。

市場認為集團整體加速抖音化，可以和海外市場完成切割，加快中國市場的上市進程。不過這種情況下的考量，主要基于公司主體名稱的變更。

在「新熵」看來，公眾側(cè)的品牌更新相比加速上市，更體現(xiàn)出繼任者梁汝波的工作重心轉(zhuǎn)移——從此前跑馬圈地打江山的模式，來到修長城守江山的階段。

去年5月，創(chuàng)始人張一鳴通過內(nèi)部郵件告知字節(jié)全體員工，他將卸任CEO一職，繼任者是被外界知之甚少的聯(lián)合創(chuàng)始人梁汝波。

半年之后的11月，梁汝波通過一封內(nèi)部信，向外部宣布自己對于字節(jié)跳動未來發(fā)展方向的新理解。

按照他的規(guī)劃，字節(jié)跳動迎來了組織架構(gòu)調(diào)整。根據(jù)內(nèi)部信，調(diào)整后的字節(jié)分為六大業(yè)務板塊，分別為抖音、大力教育、飛書、火山引擎、游戲和TikTok。

彼時，這被媒體解讀為字節(jié)跳動蒙眼狂奔9年后，歷史上最大的一次組織改革。調(diào)整之后，字節(jié)可以由此前的多線作戰(zhàn)、全面擴張，轉(zhuǎn)向為對內(nèi)深挖、戰(zhàn)略收縮的姿態(tài)。

一方面是主動收縮降速，另一方面作為這次調(diào)整的關(guān)鍵推手，梁汝波正式開啟修長城的守江山策略。第一步就是打破張一鳴時代的App工廠方法論，并將其重組。

此前，字節(jié)內(nèi)部沒有按照業(yè)務線劃分的事業(yè)部，只有三個核心職能部門：User growth、技術(shù)和商業(yè)化，分別負責用戶增長、留存和商業(yè)變現(xiàn)。

這三個環(huán)節(jié)是任何一個移動App產(chǎn)品從無到有，從小到大的核心。換言之，面向任何一個賽道的App都可以基于這三個部門快速從0到1，用以提高跑馬圈地的能力。

不過組織調(diào)整后，曾經(jīng)面向C端的明星App今日頭條、西瓜視頻等產(chǎn)品，和一些搜索、百科等垂直發(fā)展業(yè)務，被集體打包整合到抖音。

在長城策略下，曾經(jīng)的明星產(chǎn)品成為幫助抖音走向超級App的城磚。過去多元化的產(chǎn)品創(chuàng)新能力，則是被集中消化在抖音的多模塊開發(fā)上。

其實在去年，除了抖音還可以看到字節(jié)在游戲、教育、企服、海外市場等新賽道的擴張動作。

但從結(jié)果上看，在非抖音賽道，字節(jié)僅在海外市場以虧損換來些增長，其他業(yè)務線均無亮眼表現(xiàn)。

因此，通過內(nèi)部資源傾斜將抖音打造為超級App，修建完成字節(jié)商業(yè)帝國的終極長城，只能是梁汝波的唯一選擇。

組織改革、資源傾斜、品牌迭代，一系列動作之下，抖音統(tǒng)領(lǐng)整個字節(jié)商業(yè)帝國的格局正在逐步形成，超級App也將成為其終極目標。

全面抖音化對字節(jié)來說，一方面象征著App工廠時代的結(jié)束，不管是時代背景還是創(chuàng)新能力，都難以再撐起老模式的打法。

另一方面在商業(yè)化能力上，超級App能否滿足中國消費市場的多元化場景，對于抖音來說依然是需要探索的一件事。

因為幾乎在同一時期，中國電商行業(yè)的開拓者阿里巴巴，走向了另一條商業(yè)帝國保衛(wèi)戰(zhàn)之路。

產(chǎn)品矩陣，張勇的敏捷組織

今年初，阿里中國數(shù)字商業(yè)板塊負責人戴珊，發(fā)布一封內(nèi)部信，對大淘寶組織作出重要調(diào)整，將原來的淘寶事業(yè)群、天貓事業(yè)群整合為3個中心。

通過調(diào)整，戴珊希望可以全面聚焦用戶體驗、客戶價值、消除慣性思維、鼓勵機制創(chuàng)新。

面對激烈的競爭，通過最核心的淘寶、天貓兩大業(yè)務在后臺全面融合，阿里希望決策更加高效，支撐起多端戰(zhàn)略。投資日上，阿里方面稱“多端戰(zhàn)略”推動了平臺消費者規(guī)模的持續(xù)擴大，也是中國零售市場業(yè)務未來增長的關(guān)鍵。

這意味著，阿里的經(jīng)營策略正在由過去依靠淘寶這一超級App，逐步轉(zhuǎn)向由淘寶、閑魚、淘特等產(chǎn)品共同組成的場景矩陣。

走出淘寶，通過后端商品資源技術(shù)的融合，支撐前端多元化的產(chǎn)品矩陣。阿里想要解決的問題是：一方面長期不斷變化的消費者需求，難以通過一個超級App來支撐；另一方面伴隨著中國電商基礎(chǔ)設施的成熟，新的平臺進入成為常態(tài)，阿里也需要更靈活創(chuàng)新的機制來加入這場更激烈的競爭中。

多元化的不止是阿里中國數(shù)字商業(yè)版塊。在集團組織架構(gòu)層面，2021年末CEO張勇同樣發(fā)出內(nèi)部信，宣布公司升級為“多元化治理體系”。

在新的調(diào)整中，多元化治理結(jié)構(gòu)將使阿里巴巴業(yè)務線，更好地適應不同市場環(huán)境，服務不同客戶群體，并更自主、更靈活地應對復雜環(huán)境下的挑戰(zhàn)。

張勇自2015年上任以來，即提出以“敏捷組織”作為阿里巴巴組織設計的目標。在他個人的商業(yè)理解中，顯然多元化帶來的創(chuàng)新、敏捷能力，才是阿里保持活力不衰退的長期主義。

組織跟隨戰(zhàn)略。在不確定的年代，企業(yè)調(diào)整的頻繁變換，本質(zhì)上并無最優(yōu)解，只是在不同發(fā)展階段的不同選擇。

字節(jié)跳動尚處于追逐商業(yè)化的進程中，可對于阿里來說，作為一家成熟的上市企業(yè)，以敏捷的組織調(diào)整、多元化的產(chǎn)品矩陣，使企業(yè)進一步增長，是為了突破天花板的。

如今字節(jié)的策略，則是在獲客成本趨高、App黃金時代結(jié)束后，借助一個爆款產(chǎn)品就能開創(chuàng)一個新領(lǐng)域的機會越來越小的情況下，以入口應用（超級應用）+多模塊，實現(xiàn)主力App的繼續(xù)增長。

然而，從成長期走向成熟期的字節(jié)跳動，選擇建立超級App長城，看似集中資源聚焦于一點，但同時卻可能失去靈活性，無法滿足日益變化的消費市場。

攻防換手，面對更多的市場變化，做強業(yè)務中臺的字節(jié)跳動，可能還需要一次拆中臺，來證明自己的組織靈活性。

相比之下，經(jīng)歷過更多發(fā)展階段的阿里，從防守到進攻，建中臺再到拆中臺，具有更高護城河的同時，也向外界展示了更強的韌性變革能力。

畢竟每一個商業(yè)帝國的建立，都活躍在無數(shù)次的變革中，在這種視角下，時間洪流才是一個商業(yè)帝國的長期質(zhì)檢員。

標簽： 阿里巴巴 組織改革 組織架構(gòu)