這幾年，產(chǎn)業(yè)園區(qū)賽道變得擁擠起來，各路企業(yè)都想來分一杯羹。然而在強調(diào)園區(qū)行業(yè)去地產(chǎn)化、回歸產(chǎn)業(yè)的當下，不同園區(qū)企業(yè)之間的分化趨勢也越來越明顯。

許多手握雄厚資金和開發(fā)經(jīng)驗的房企，都鎩羽而歸；反而是一些跨界而來的實體企業(yè)，在這個賽道越跑越順。

(資料圖片僅供參考)

越來越多的市場參與者意識到，做產(chǎn)業(yè)園絕對不是個能賺快錢的活兒。過去以散售、招租為主導的空間思維，逐漸被拋棄。取而代之的，是更多的企業(yè)開始學習以產(chǎn)業(yè)視角來規(guī)劃和運營園區(qū)。

對當下的園區(qū)企業(yè)來說，是否能完成從地產(chǎn)思維到產(chǎn)業(yè)思維的轉(zhuǎn)變，是決定其園區(qū)業(yè)務能否成立的關鍵。今天作者就來談談，以產(chǎn)業(yè)視角做園區(qū)需要具備的幾種思維模式。

產(chǎn)業(yè)生態(tài)思維

讓企業(yè)從空間聚集，轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)業(yè)鏈聚集

地產(chǎn)視角下做的園區(qū)，大多會呈現(xiàn)有企業(yè)沒產(chǎn)業(yè)的狀態(tài)。入駐率乍看還可以，但看看企業(yè)名錄五花八門什么行業(yè)的都有。客戶與客戶之間很難產(chǎn)生聯(lián)系，產(chǎn)業(yè)園做成了小微企業(yè)的寫字樓。

企業(yè)只是在空間上聚集起來了，但由于經(jīng)營范圍各不相關，所以無法形成產(chǎn)業(yè)聚集效應，無法相互同頻。客戶對園區(qū)的粘性也不會高，一旦租約到期找到了租金更優(yōu)惠的園區(qū)，會毫不留戀地離開。

造成這樣的現(xiàn)象，就是因為在地產(chǎn)視角下，園區(qū)企業(yè)缺乏產(chǎn)業(yè)生態(tài)思維，還是以地產(chǎn)開發(fā)與銷售的邏輯在做事，追求的就是一個短平快，越快滿租收錢就越好。

為了盡快滿租，園區(qū)自然不會花大心思去定向地挖客戶，而是來者不拒。而且招商人員面對客戶，更側重于去對比競品的價格和所謂的硬件檔次。這就把園區(qū)的產(chǎn)業(yè)“做花”了，失去產(chǎn)業(yè)鏈同頻共振的內(nèi)生動力，不利于園區(qū)的長遠發(fā)展。

而做園區(qū)必備的生態(tài)思維，則與地產(chǎn)思維的決策鏈條是相反的。

地產(chǎn)視角下的操盤過程大致是拿地、建設、招商、運營，是先蓋房子再找客的邏輯。

但在產(chǎn)業(yè)生態(tài)思維下，決策鏈條應該是先有產(chǎn)業(yè)定位，在產(chǎn)業(yè)當中找企業(yè)，根據(jù)企業(yè)的需求，最后再反過來微調(diào)產(chǎn)品的過程。園區(qū)的整個招商與規(guī)劃過程，必須和產(chǎn)業(yè)鏈需求緊密耦合。點我了解，智慧園區(qū)數(shù)智招商方案

在生態(tài)思維下，園區(qū)在規(guī)劃伊始，就必須先根據(jù)自身條件與當?shù)禺a(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀，找準產(chǎn)業(yè)定位。然后才能沿著產(chǎn)業(yè)鏈的上下游，有針對性地去挖掘客戶，構建園區(qū)的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。

在這方面，實體企業(yè)是最有優(yōu)勢的。因為相對于房企來說，實體企業(yè)本身就手握豐富的上下游資源，可以順著自己的合作伙伴圈子，直接接觸到準意向客戶，快速導入到園區(qū)內(nèi)。美的、順豐、京東等，都是其中典型。

而對于普通園區(qū)，比如房開企業(yè)做的園區(qū)來說，如果手中沒有產(chǎn)業(yè)資源，那么首先要做的，就是實事求是地做好前期的調(diào)研與論證工作，確保以下兩點：一是確保產(chǎn)業(yè)定位符合當?shù)卣畬颍軌颢@取當?shù)氐恼吲c資源支持；二是確保產(chǎn)業(yè)定位與當?shù)禺a(chǎn)業(yè)稟賦相符，具有可落地和可持續(xù)性。千萬不能像地產(chǎn)營銷一樣，只懂得套營銷概念。

其次，可以將核心的招商資源集中在龍頭企業(yè)的引進上，讓龍頭企業(yè)幫你帶動產(chǎn)業(yè)鏈的逐步成型。可以是行業(yè)龍頭、上市公司，也可以是小巨人企業(yè)、隱形冠軍等。

這類企業(yè)首先自身擁有可靠的經(jīng)營實力與價格承受能力，其次擁有較強的產(chǎn)業(yè)鏈吸附能力。在園區(qū)規(guī)劃初期，如果能談下幾家這樣的企業(yè)，對后續(xù)的產(chǎn)業(yè)生態(tài)構建和招商，會有巨大助益。

如果園區(qū)規(guī)模較小，或是周邊競品太強勢的情況下，龍頭企業(yè)實在談不下來，那么也可以采取借勢的策略，加入當?shù)氐漠a(chǎn)業(yè)“大生態(tài)體系”。

現(xiàn)在許多城市都喜歡采用鏈主招商的模式，跟園區(qū)的龍頭招商類似，但是是由政府牽頭去談，以各類優(yōu)惠政策、補貼與服務，吸引鏈主企業(yè)落戶當?shù)亍｜c我了解，智慧園區(qū)數(shù)智招商方案

一旦鏈主企業(yè)進駐，當?shù)乇貢@其形成一圈覆蓋整個城區(qū)范圍的產(chǎn)業(yè)大生態(tài)體系，鏈主企業(yè)的上下游伙伴都會慢慢聚集到這里來。而中小園區(qū)就可以主動加入這套生態(tài)系統(tǒng)，圍繞鏈主企業(yè)來打造配套型園區(qū)。

比如可以承接配套類企業(yè)進駐，定位上走專精路線，空間上走“小而美”路線，專心做好鏈主服務。這樣雖然園區(qū)內(nèi)部無法形成獨立的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，但可以享受外部大生態(tài)體系帶來的發(fā)展穩(wěn)定性，和各類政策支持。

總體而言，想要真正成為一家園區(qū)企業(yè)，擁有產(chǎn)業(yè)生態(tài)構建的思維，是核心中的核心。這個原則無論對于產(chǎn)業(yè)龍頭、實體企業(yè)還是房企，都是一樣的。

園區(qū)內(nèi)的企業(yè)之間是否能同頻、互促，決定了園區(qū)是否能在更長的時間尺度中，始終保持穩(wěn)定的運營狀況、高的用戶粘性和運營質(zhì)量。

產(chǎn)品適配思維

少做噱頭，合適的就是最好的

地產(chǎn)視角做園區(qū)，會下意識把地產(chǎn)開發(fā)時的產(chǎn)品設計和營銷思維，帶到園區(qū)里來。比如追求硬件的高大上、造型的記憶點、強調(diào)稀缺性等等……

然而對于企業(yè)客戶這類絕對理性決策主體來說，這些要素統(tǒng)統(tǒng)不重要，或者至少排在很后面。相反地，企業(yè)客戶更關注的是產(chǎn)品與自身經(jīng)營生產(chǎn)活動是否適配。

為什么產(chǎn)品適配性對于園區(qū)來說如此重要？

因為不同的產(chǎn)業(yè)和企業(yè)，對經(jīng)營生產(chǎn)空間的要求是有差異的，而且剛性的、不可讓步的。一旦空間設計上不適配，那可不是企業(yè)主喜不喜歡的問題，而是會直接影響到生產(chǎn)的，沒有企業(yè)會接受削足適履。

所以做園區(qū)產(chǎn)品，必須將適配性作為第一位來考慮。而要把這一點做到位，就必須把產(chǎn)業(yè)調(diào)研這件事做扎實，要真正去和企業(yè)面對面地交流、學習。

有不少做園區(qū)的朋友曾向小明抱怨，說老板總是對產(chǎn)品設計環(huán)節(jié)太過于想當然，不做調(diào)研，一味地追求所謂的產(chǎn)品檔次。

比如動不動就要做超高層、做全玻璃幕墻、豪華電梯轎廂、千平以上大平層等等，完全套用甲級寫字樓那一套。

項目的建安成本堆得老高，租金定價也只能往上推。結果市場上卻無人買單，當?shù)氐膶嶓w企業(yè)根本不在意建筑內(nèi)外是否豪華，也不接受明顯高出競品一截的離譜定價，導致公司騎虎難下……

已經(jīng)有太多的園區(qū)，用真金白銀買來了教訓，告訴同行空間適配性才是企業(yè)關注的第一要素。

這里的適配，包括但不僅限于貨運流線、樓板承重、電梯載重、卸貨設計、倉儲設計等等多方面的參數(shù)細節(jié)。如果沒有經(jīng)歷扎實的產(chǎn)業(yè)調(diào)研，不懂生產(chǎn)場景，不可能做出適配企業(yè)需要的好產(chǎn)品。

這里我們可以看看杭州和達高科的做法。和達高科之所以能把生物醫(yī)藥特色園區(qū)做得風生水起，原因就在于其對產(chǎn)業(yè)、以及相應企業(yè)客戶需求的深刻理解。

比如在能耗這一塊，和達高科經(jīng)過多年的經(jīng)營，早已掌握了生物醫(yī)藥企業(yè)對于能源的需求是怎樣的。這些企業(yè)的日常能耗，按一般園區(qū)的設計根本承接不了。

但和達高科就能夠基于他們對產(chǎn)業(yè)的了解，通過分布式能源站的基礎設施配置，實現(xiàn)調(diào)峰功能和短時間發(fā)電功能，保證了這些產(chǎn)業(yè)的特殊用電需求，成功把企業(yè)客戶留在園區(qū)內(nèi)，成功建立用戶粘性。

這就是把企業(yè)調(diào)研做透、把生產(chǎn)場景吃透后，反映在產(chǎn)品適配性上的一個典型。這種適配性設計對于生物醫(yī)藥企業(yè)來說，就是秒殺甲級寫字樓。

園區(qū)產(chǎn)品如果能和目標產(chǎn)業(yè)的適配性做到這個程度，那客戶幾乎是不可能被競品搶走的。

產(chǎn)業(yè)服務思維

通過配套體系，建立不可替代性優(yōu)勢

這兩年園區(qū)行業(yè)都在談產(chǎn)業(yè)服務，園區(qū)的服務與配套體系，是留住企業(yè)、強化生態(tài)的利器。

過去多數(shù)園區(qū)的服務停留在物管層面，要么就是提供普適性的人才、財稅和政策對接等服務，對產(chǎn)業(yè)本身的賦能程度不高，甚至不少企業(yè)客戶覺得可有可無。

現(xiàn)在越來越多的園區(qū)意識到，真正有競爭力的產(chǎn)業(yè)服務，是跟產(chǎn)業(yè)本身緊密相扣的，是能夠為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程提效的。

不同的產(chǎn)業(yè)，必然需要不同的配套和服務。這一點也正在倒逼著我國園區(qū)走向?qū)I(yè)化、主題化的道路。

大而全的園區(qū)很難把配套做得有針對性，因為要服務的產(chǎn)業(yè)類型太多了；反而是專精的特色園區(qū)，能夠在這方面彎道超車，通過專業(yè)化配套的建設，構建自己的不可替代性優(yōu)勢。

在這方面，還是實體企業(yè)占了優(yōu)勢。因為實體企業(yè)自己就是產(chǎn)業(yè)專家，對生產(chǎn)經(jīng)營過程中需要什么樣的配套空間、什么樣的服務內(nèi)容，完全門兒清。

實體企業(yè)在自建園區(qū)的同時，也會給自己建設各種各樣的配套，比如特殊倉儲空間、特殊揀貨與裝卸設備、特殊能耗管理系統(tǒng)等等。

在這一套硬件做熟練了以后，接下來他們再來做其他的園區(qū)、開始對外招商的時候，就可以順理成章地把成熟的空間配套體系，作為服務開放給所有的入園客戶，對外部企業(yè)產(chǎn)生獨特的吸引力。

京東產(chǎn)發(fā)就是一個典型，如今京東擁有全國甚至世界領先的物流配套解決方案，這得益于其在自身電商業(yè)務中的常年積累。

2020年，京東將自身戰(zhàn)略定位從“以零售為基礎的技術與服務”，升級為“以供應鏈為基礎的技術與服務企業(yè)”，標志著京東已經(jīng)具備了從to C轉(zhuǎn)向to B服務的能力。

京東產(chǎn)發(fā)如今能夠為全行業(yè)提供現(xiàn)代化標準倉庫、一體化智能產(chǎn)業(yè)園、數(shù)據(jù)中心、光伏新能源等基礎設施建設與運營的綜合解決方案，完成了配套體系從自用到輸出的過程。

比如京東產(chǎn)發(fā)曾為寶馬定制化打造了一坐建面超4萬方的零件配送中心，其遵照了寶馬的全球統(tǒng)一化標準，并結合了自身領先的物流技術。

據(jù)稱，配送中心的倉庫采用了背靠背設計，通過工藝連廊進行聯(lián)通，保障寶馬備件中心的貨物流轉(zhuǎn)流向正確，提升了作業(yè)效率；倉庫層高也是依據(jù)寶馬的要求定制的，以保障貨架貨位充足，提升庫內(nèi)坪效。

能做到這一點，離不開京東自身的物流基因和常年積累的設計經(jīng)驗。對于像寶馬這樣的龍頭企業(yè)來說，有經(jīng)驗豐富的園區(qū)，能按最高標準為自己打造定制式的空間，這是可遇不可求的吸引力。

但對于非實體企業(yè)來說，上來就吃成胖子顯然不現(xiàn)實。

一般的園區(qū)企業(yè)，仍然需要腳踏實地的積累、與產(chǎn)業(yè)客戶保持多年的深入交流和互動，就想和達高科與生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)之間的關系一樣，這考驗的是園區(qū)企業(yè)走長期主義道路的決心。

另一方面，雖然非實體企業(yè)做園區(qū)，在硬件配套的設計上經(jīng)驗不足，但仍然可以通過軟性服務來彌補。

比如政策對接工作，園區(qū)完全可以做得更加細致。不僅僅只是提供窗口，讓企業(yè)自己去咨詢，還可以建立信息平臺，主動為企業(yè)追蹤和爭取優(yōu)惠政策。

此前某老牌產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)商就搭建過這樣的政策追蹤平臺，為入園企業(yè)建立“一企一檔、一企一策”的定制化服務。去年去年，這個平臺為入園企業(yè)申報的政策補貼總金額多達4-5億元。

對于實體企業(yè)尤其是制造業(yè)來說，現(xiàn)金的重要性不言而喻。如果園區(qū)能夠在這些切實的需求和痛點上，給予企業(yè)實打?qū)嵉膸椭敲匆粯涌梢越⑵痣y以替代的競爭優(yōu)勢，讓客戶認可園區(qū)品牌。

結 語

在產(chǎn)業(yè)園區(qū)領域，地產(chǎn)思維和產(chǎn)業(yè)思維下做出來的項目，結局差異巨大。產(chǎn)業(yè)園賽道雖然這兩年很火，但經(jīng)過各方人馬的探索與碰撞，大家對園區(qū)操盤的意識已頗有脫虛向?qū)嵉内厔荨?/p>

今天提到的在產(chǎn)業(yè)視角下的生態(tài)思維、適配思維和服務思維，無一不要求園區(qū)企業(yè)在做項目的時候，要擁有耐心和腳踏實地做事的態(tài)度。

產(chǎn)業(yè)園區(qū)無疑是個好賽道，但最終誰會知難而退、誰會留到最后，還得看企業(yè)頂層的戰(zhàn)略思維是否真的有所轉(zhuǎn)變。

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